Как с нуля создать корпоративную культуру мечты: 13 мыслей из книги «Работа рулит!»

Согласно исследованию Deloitte 2017 года, компании с сильной и продуманной корпоративной культурой имеют на 40% более вовлеченных сотрудников. В общем по миру 59% работников считают, что в их местах работы создали действительно благоприятную рабочую атмосферу. И дело не в том, что менеджеры по управлению персоналом не умеют продумывать корпоративную культуру компаний, а в том, что делают они это не эффективно. Попробовать это исправить можно через изучение чужого, успешного опыта, например, Google, куда ежегодно подают десятки тысяч резюме, даже когда открытых вакансий нет. Основные особенности их корпоративной культуры описаны в книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google » автора Ласло Бок. Мы выбрали 13 лучших мыслей, которые вдохновят и помогут найти правильные решения по формированию корпоративной культуры вам.

№1. Людям важны смыслы

Если вам нужны роботы, которые будут выполнять поставленные задачи в срок без лишних вопросов, лучше наймите роботов. Людям же важно понимать, для чего, с какой целью они делают и получают какие-то задачи. Если этого не донести, то и не следует ожидать от команды интересных идей, мыслей, предложений, креатива. Также в такой ситуации не помогут занятия йогой, клуб английского в офисе и прочие элементы корпоративной культуры. Они, может, и будут популярны среди сотрудников, но не выгодны для компании.

№2. Нанимать людей, выше вас по уровню компетенций — это хорошо, а не стыдно

Чтобы вы понимали, насколько это важный принцип: его придерживался даже основатель Старбакс. Суть в том, чтобы даже на не управляющие позиции набирать людей, которые отлично разбираются в своих вопросах, даже когда вы некоторых нюансов не знаете.

Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас».

№3. Люди достойны того, чтобы им доверяли

Да, полностью отпускать контроль над ситуацией не стоит, но давать возможность решать, внедрять что-то самим необходимо. Без ошибок в любом случае не обойдется, но когда человек сделает их сам и увидит итог, он быстрее научиться, станет лучше понимать зоны ответственности и в будущем будет меньше факапить. Также это предотвращает развитие тревожности и ее перехода в полноценную болезнь. Помните, профилактика всегда дешевле лечения — в Google это точно знают.

Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

№4. Платите людям зарплату вовремя

Казалось бы, что такого в этой мысли? Но в Украине около половины компаний (по неофициальным источникам) задерживают выплату зарплаты на 1-3 месяца. В итоге сотрудники вместо того, чтобы улучшать продуктивность, хорошо работать и выполнять обязанности на более высоком уровне, чем обычно, просто думают, где взять деньги на базовые потребности. Часто это приводит их к оформлению кредитов, а наличие в жизни подобных обязанностей плохо сказывается на эмоционально-психологической составляющей.

№5. Люди хотят знать, что происходит в компании. Всегда

Необязательно вдаваться в подробности и рассказывать об экономических показателях, суть и значение которых мало кто поймет. Если на предприятии небольшой кризис, грядут перемены, какие-то процессы идут не так, люди имеют право это знать. Боитесь, что испугаются трудностей и уйдут? Те, кто искренне за вас, останутся и помогут побороть кризис, кто был только ради денег — те реально могут уйти и это окажется для вас только положительных исходом.

У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.

№6. Дайте возможность сотрудникам участвовать в процессе найма

Когда в компании более 500 сотрудников (да даже когда их 100-200) и все они работают в командах над какими-то проектами, менеджер по персоналу не всегда знает в идеале, какой именно кандидат нужен. Ведь помимо soft skills важно достойно и грамотно оценить hard skills. Поэтому можно хотя бы попробовать такую практику, когда вы, как HR-специалист, отбираете потенциальных кандидатов, а команда занимается другими рекрутмент-процессами: составляет тестовые задания, приглашает на собеседования, проводит собеседования, ведет коммуникацию. Вы же хотите выращивать лидеров и достойных руководителей? Без умения нанимать людей этого не добиться.

№7. Офисное помещение должно отвечать целям компании

Это значит, что недостаточно создавать рабочее пространство, основываясь лишь на актуальные тренды, мнение дизайнеров. Важно понимать, как будут работать люди в компании: отдельно, в командах, над одним проектом. Например, если это будут команды, работающие над разными проектами, на каждую группу желательно выделить отдельное помещение. Если важнее деятельность наедине, самостоятельная, можно расставить столы-кабинки (но без фанатизма) в одной комнате. Интерьер и расположение предметов в нем также должны стимулировать людей к творчеству, работу.

Организуйте физическое пространство вокруг себя так, чтобы оно стимулировало к проявлению нужного поведения. Если вам нужно заставить сотрудничать людей, посаженных в кабинки, — снесите стены между ними.

№8. Позвольте сотрудникам привлекать своих друзей на работу

Есть даже официальное исследование, в результатах которого узнали, что люди продуктивнее и эффективнее работают, когда на работе есть старые друзья. В Google тоже убедились в том, что такой подходит работает: те, кто попали в компанию по рекомендации уже действующих сотрудников, дольше остаются в команде, более мотивированы и обучаемы. Попробуйте хотя бы раз такой подход у себя. Можно также попросить того, кто рекомендовал новичка, обучить его и провести адаптацию, инструктаж.

№9. Никаких официальных статусов и титулов

Каждый из нас имеет склонности к подчинению и власти. Только в первом случае мы это пытается минимизировать, во втором — максимизировать. В Google поддерживают не так стремление к власти, как к управлению командой, проектом. Только сначала этого нужно добиться через выработку у себя лидерских качеств. Да и не все те, кто считают, что руководить — это круто и легко, в итоге становятся руководителями. Некоторые пробуют, управляют, а потом понимают, что им комфортнее быть исполнителями.

Возможно, после такой практики у вас появятся новые ресурсы для реализации интересных проектов. Попробуйте.

В Google лидерство не равно титулу. Я часто даю лучшим исполнителям возможности поруководить и помогаю им научиться быть лидером, не именуясь таковым формально. Со временем стало легко продвинуть таких лидеров на должности по управлению персоналом, потому что они подробно изучили, как вызвать в людях стремление быть лидером и иметь лидера, а также стимулировать принятие решений в группе коллег.

№10. Худшим нужно помогать, а не увольнять

Каким бы эффективным ни был коллектив, в нем всегда будет человек, слабее всех остальных. В настоящей команде такому человеку помогут: вместе найдут причины низкой продуктивности или большого количества ошибок, предложат варианты решения проблемы, поставят цели и станут мотиваторами в их достижении. Компания с низким уровнем корпоративной культуры такого человека просто уволят. В Google за первый подход и он подводил только в 5% случаев.

Вам также может быть интересно: 5 главных инсайтов автоматизации HR процессов: мифы vs реальность

№11. Дайте возможность высказать по поводу корпоративной культуры

Как минимум, проведите опросы вовлеченности персонала, как максимум — собирайте фидбеки о каждых отдельных внедрениях в корпоративную культуру. Например, вы решили запустить клуб йоги раз в неделю и сначала это повысило продуктивность в 2 раза, а потом она вернулась к прежним показателям. Важно спросить у коллег, что произошло и почему так случилось. Не факт, что дело будет именно в йоге, но все же выяснить нужно.

А еще позвольте сотрудникам самим предлагать какие-то идеи по улучшению корпоративной культуры. Или внедрите правило «сначала попробуй на себе и еще на несколько коллегах, подготовь презентацию, а потом предлагай». Это и коллег научит серьезно подходить к своим предложениям, и вам получать новые идеи.

Большинство программ, которые мы проводим, чтобы порадовать гуглеров и позаботиться о них, ничего не стоят. Ну, или почти ничего. И большинство из них способна внедрить у себя почти любая компания. 264 Знаете, что поразительно? Все больше компаний перестают ломать голову, изобретая свои. Достаточно воображения и воли к действию. С помощью кадровых программ мы достигаем трех целей: эффективность, сообщество, инновация. Каждая из них способствует достижению минимум одной из этих целей, а зачастую — нескольких.

№12. Дайте возможность самим выбрать график работы

Согласимся, что с этим принципом нужно быть аккуратными, но если вы действительно отбираете людей, которые понимают не только, что они делают, но и зачем, проблем не будет. Достаточно разделить зоны ответственности, составить план действий (всей командой или всем отделом), определиться с дедлайнами. Это важно, так как у некоторых людей пики продуктивности это 20:00-02:00, у некоторых — 06:00-12:00, а дальше у них уже рассеянное внимание. Еще это избавит от отгулов во время рабочего дня, ведь сотрудник будет знать — вот в 12:00 он может пойти к врачу, но потом посидеть до 20:00, чтобы все закончить. Его устраивает и вам это комфортно.

№13. Изучайте лучших сотрудников

Не нужно с ними проводить отдельные исследования или грузить опросами. Достаточно наблюдать за поведением и анализировать. Часто это позволяет найти минусы в системе, идеи для улучшения корпоративной культуры и скрытые возможности. Именно так Google изменили свой подход к оценке продуктивности и взращиванию лидеров.

Как вы, должно быть, уже поняли, мы в Google изучаем своих лучших людей самым пристальным образом. Мы хотели доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль.

Конечно, многим из нас вряд ли удастся дорасти до уровня Google по всем бизнес-параметрам, но ведь некоторые составляющие такой корпоративной культуры реально внедрить в компаниях с 200-300 сотрудниками. Например, бесплатные обеды или комнаты отдыха в офисе. Не забывайте, что от корпоративной культуры зависит и эффективность персонала, и то, сколько времени и как именно каждый проработает, и каким будет HR-бренд.