Людям нужны изменения, они просто пока об этом не знают

Вы едва открываете глаза утром, а они уже происходят. Делаете выбор - они тут как тут. Пытаетесь избежать, но они все равно случаются.

Они – изменения.

В жизни каждого менеджера или руководителя огромную часть занимает работа с изменениями. Мы генерируем их, чтобы улучшить процессы, достичь необходимых целей, получить больше пользы для бизнеса. Мы пытаемся донести их суть своим командам, но так, чтобы не нарушить взаимодействие или не навредить текущим результатам. Мы работаем с последствиями изменений, а особенно над тем, чтобы быть максимально готовыми к ним в следующий раз.

Конечно же, предвидеть всё на 100% невозможно, но правильная подготовка и внедрение помогает избежать очевидных ошибок. Было бы неплохо всегда иметь под рукой гайд по работе с изменениями, правда?

В своем бестселлере «Впереди перемен» Джон Коттер (профессор Гарвардской школы бизнеса и эксперт по изменениям) зафиксировал простой план действий, ориентируясь на который вы можете провести трансформацию так, как нужно.

Этап 1. Вызвать ажиотаж

Успех изменений во многом зависит от того, насколько люди их хотят. Но мы то с вами знаем, что хотеть можно в двух случаях: когда есть понимание, что в них есть острая необходимость, и когда “сверху” говорят «да», иначе незаменимых нет.

Чтобы создать спрос на изменения важно понимать, что уже есть сейчас, и что мы теряем или недополучаем. Посмотрите, как ведет себя рынок, конкуренты, клиенты. Проведите мозговой штурм вместе с командой или сделайте SWOT-анализ. Выделите закономерности, которые видите сами и наблюдайте за тем, как в глазах сотрудников рождается мысль «с этим нужно что-то делать…»

Обратите внимание, что ощущение неизбежности изменений должно сформироваться без вашего назидательного слова. Тем более оно не должно сопровождаться паникой, а лишь слегка бодрить и подталкивать к активным действиям.

Этап 2. Найдите «сообщников»

Можно сто раз встретиться, проанализировать «где мы сейчас» и «как дальше жить?», сгенерировать десятки решений, но без поддержки трансформация застрянет, так и не начавшись. Именно поэтому найдите людей, готовых возглавить изменения, а не просто следовать им. Самое удивительное, что это могут быть сотрудники, которые не занимают руководящие позиции и не считаются официальными лидерами.

Как понять, что это - “те самые” сотрудники? 

Главные критерии: лояльность к компании, готовность быть впереди изменений, выдающиеся (или как минимум хорошие) коммуникативные навыки.

Этап 3. Не будет завязки – не будет зрителя

Внезапность изменений заставляет большинство из нас работать «на ходу». На ходу анализировать и принимать решения, на ходу презентовать идеи, на ходу делегировать задачи…Это приводит к тому, что глобальное видение становится размытым, а сумбурность фонтанирующих мыслей и идей только настораживает. Реакция у потенциальных участников одна: «ну такое себе», а к этому добавляется «к чему все это?» и т.д.

Сфокусируйтесь на кратком и понятном концепте вашего будущего. Круто будет услышать историю, которая могла бы стать реальностью, а чуточка интриги закрепит нужный вам эффект. Поздравляю, вы привлекли внимание, но радоваться еще рано.

Этап 4: Заразите своим видением

Когда трансформационная идея и ее прогресс будут на слуху, тогда и начнется активная стадия вовлечения. Помните, что вы всегда будете конкурировать с другими раздражающими факторами трудовых будней, которые могут нести мысль о потенциальной угрозе.

Мощный пиар поможет не терять процесс изменений из виду. Люди попросту не могут долгое время находиться в стороне от интересного действа. Рано или поздно они начнут реагировать, даже если сейчас просто наблюдают.

Внедряя изменения шаг за шагом, не забывайте не только о них постоянно говорить, но и показывать на собственном примере, к чему вы стремитесь, и что могут сделать другие. Временами будет возникать желание послать все куда подальше, но не поддавайтесь. Покажете слабину и сомнение – доверия и интереса вам не завоевать.

Этап 5: Сопротивление

Можно было бы долго разбирать процесс от отторжения до принятия, но важно только, что:

• не все готовы вот так взять и зажить по-новому;
• любое нововведение изначально пугает и заставляет проверять его безопасность;
• нужно много общаться с людьми, вовлекать их и создавать смыслы и ценность;
• каждый должен видеть свою роль в глобальном процессе.

Что делать? 

Поработать с барьерами у команды. Объяснить, показать, еще раз объяснить, дать попробовать демо-версию «новшества» без каких-либо последствий для тестировщиков. Одним словом, показать, что новая среда безопасна, а вы всегда поможете и подскажете.

Настроить дубликат процесса, работающий в новых реалиях. Это поможет сравнить оба подхода. Кроме того, понять, что же конкретно меняется в обыденных действиях.

Поощрять попытки приспособиться. Самые любопытные должны стать вашими «сообщниками», которые получают максимальную поддержку на всех этапах внедрения. Такие люди должны узнавать не только основную информацию первыми, но и непосредственно участвовать в создании стратегии внедрения изменений.

Прощаться с людьми и процессами , активно мешающими реализации большой идеи. Без этого никуда, но только если вы проверили все другие способы.

Этап 6: Празднуйте победы

Даже если это мелочь, она – часть большого успеха, который однозначно нужно отметить. Стройте структуру изменений так, чтобы сделав один мелкий шаг, было уже невозможно остановиться. Почувствовав легкий вкус победы, люди войдут в азарт. Чем меньше пройдет времени до первых результатов, тем лучше.

Принцип тот же, что и в игральных автоматах. Первая монетка приносит вам выигрыш - и все, вы уже в плену. Второй выигрыш подряд - и вам несут бокал игристого. Еще выигрыш… и вас хлопает по плечу сосед в игровом зале, говоря, что вы определенно везунчик. Остановить такой процесс не просто, но в изменениях это именно то, что нам нужно.

Что будет, если пропустить этап? Ничего особенного, но скептики сыграют свою роль. Вам не избежать слов “ мы же говорили ”, “ это плохая идея ”, “ обещанного не получили, а старое потеряли ». В большинстве своем люди хотят результат здесь и сейчас, а не когда-то там, иначе они переключают свое внимание.

Этап 7: Изменения – это цикл

Если акула будет оставаться на месте, съев большую рыбу, то она вскоре не сможет двигаться и просто погибнет. Одна победа - это хорошо, но, когда вы раз за разом получаете лучшие результаты, они становятся мощным мотивирующим фактором. Устанавливайте новые цели и повторяйте процесс.

Этап 8: Сделайте изменения частью корпоративной культуры компании

Как бы мы не работали над улучшениями, люди имеют свойство уходить из компании. Вместе с ними уходит и прогресс, которого мы достигали, внедряя изменение за изменением. Приходят новые сотрудники с новыми подходами и мыслями. И чтобы не начинать работу заново, важно зафиксировать успех.

Как это сделать?

Сделать инновации и изменения одними из ценностей. Так люди изначально будут готовы к тому, что их ждет. Это значительно ускорит цикл.

Рассказывайте истории побед. Нет ничего круче, чем знать, что компания добилась успеха не случайно, а ценой упорного труда в постоянно меняющихся условиях. Очень многих подобный подход вдохновляет стать частью одной из таких историй.

Работайте с клубом «сообщников». Это же настоящий клад - постоянно действующая группа поиска новых возможностей для всех. Поддерживайте, поощряйте, давайте дополнительные привилегии. Публично признавайте заслуги.

Как оказывается, работать над изменениями не так уж и сложно.

Достаточно помнить ключевые шаги работы с ними:

• вызвать ажиотаж;
• найти сообщников;
• рассказать захватывающий сюжет;
• уделить внимание хорошему пиару;
• поработать над сопротивлением;
• периодически останавливаться, чтобы отметить результаты;
• повторять еще и еще;
• сделать инновации частью ДНК компании.

Вам также может быть интересна статья : Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста