Развитие персонала в системе стратегического управления

Приоритеты поколений, которые составляют основную рабочую силу, меняются - а вместе с этим возникает необходимость в новых методиках развития персонала и соответствия их личных целей корпоративным. Мы поговорили с Цезарием Мачка, Chief Human Resources Officer в Polish Pharmaceutical Group о том, какие стратегии развития персонала выходят на первое место, и почему важно обязательно обращать на них внимание, если есть желание быстро масштабировать компанию.

Очень часто руководители не понимают, что инвестиции в сотрудников - это долгосрочный проект, которым нужно заниматься уже сейчас, чтобы он принес результат. Так как именно построить коммуникацию с руководством на эту тему в первую очередь?

Одним из самых больших "грехов" HR является непонимание бизнеса. И прежде всего показатели, с которыми менеджеры живут каждый день: P&L, IRR, EBIT, CF, активы, пассивы. Индикаторы - это указатели для лидеров о том, как действовать. Поэтому инвестиции в работника должны быть представлены таким же образом.

Что дадут эти инвестиции и за какое время они окупятся? Это непросто, но несколько примеров из моей практики. В компании EdF Polska (входит в состав французского энергетического гиганта) решили инвестировать в 3-летний план обучения и развития персонала. Почему? Это укрупнение рабочих мест с 76 до 16, что повысило привлекательность и ответственность работника. Это положительно повлияло на их заработную плату, мотивацию и уменьшение текучести кадров. Будимекс инвестировал в международные ротации в рамках Ferrovial Group и направил сотрудников для участия в проектах в США, Великобритании или Испании. Через 2-3 года работники возвращались в Польшу с совершенно новыми компетенциями и свежим взглядом на процесс строительства. Это также стало основой для подготовки кадров в соседних странах.

В нестабильных и изменчивых условиях европейского рынка, из-за последствий удаленной работы, войны и других трудностей, какие кадровые стратегии вы бы посоветовали внедрять?

COVID-19 изменил правила игры. Он заставил компании присмотреться к удаленной работе, гибридной работе, но, прежде всего, изменил правила функционирования команд, постановки целей и подотчетности, предоставления обратной связи и формирования чувства принадлежности к организации. И именно в такой среде HR-стратегия для сотрудников, которые работают традиционно "на месте", и тех, кто работает гибридно, должна стать приоритетом. Как в таком случае не поддаться стереотипам, что человек в офисе более продуктивный, преданный, его легче оценить? А тот, кто работает "откуда-то - я сознательно не употребляю слово "домой" - менее ценен? Речь идет о построении новой формы лидерства, основанной на взаимном доверии в условиях ограниченного человеческого взаимодействия.

Как в условиях удаленной и гибридной работы специалисты по управлению талантами должны участвовать в профессиональном обучении персонала?

Технологии здесь не являются препятствием, а наоборот, во многих случаях помогают: уменьшают расходы - в том числе на логистику и питание, что позволяет предложить обучение большему количеству работников. Однако это требует переформатирования программ, сокращения их продолжительности максимум до 2,5 - 3 часов в день, внедрения интерактивных инструментов, секционных комнат и т.д. Другими словами, сокращение времени, но увеличение интенсивности обучения. Другими словами, короче, но интенсивнее. Это очень полезная форма, особенно во время адаптации сотрудников или презентации корпоративных результатов. Это менее важно во время интеграции, где, однако, этот личный контакт необходим. Поэтому это вопрос здорового баланса.

Почему HR-специалист должен максимально сотрудничать с руководством по стратегическому развитию компании?

Роль HR заключается в создании стратегических конкурентных преимуществ, поддержке бизнеса путем найма, развития и мотивации лучших людей, доступных на рынке. Это невозможно сделать, не зная бизнеса и его показателей, о чем я уже упоминал ранее. Я придерживаюсь принципа, что HR-профессионал, который не проводит не менее 75% своего времени со своей клиентской группой и работает в офисе или удаленно, должен сменить работу. Поэтому очевидно, что такой универсал должен понимать компанию, рыночную среду и тенденции.

Управление талантами как конкурентное преимущество

Управление талантами по сути является одной из систем развития персонала. Какие ценности должна культивировать компания, чтобы эта система работала наилучшим образом?

Длинный вопрос и короткий ответ. Прежде всего, компания должна понимать, что развитие и обучение сотрудников - это не вознаграждение. Это лишь инструмент для повышения эффективности его работы. Инвестиции, которые трансформируются в доход. Я большой поклонник книги ветерана "морских котиков" Джоко Виллинка, в которой он говорил: "Дисциплина равна свободе". А это и есть развитие персонала: диагноз, план, действие, контроль - другими словами, дисциплина. Дисциплина работника, руководителя и HR.

Современный работник, а особенно работник, который относится к поколению Z, приходит на работу не просто зарабатывать деньги, но и развиваться как специалист. На этом этапе компании важно полностью реализовать его ожидания и предоставить все ключи к росту. Какова роль HR-специалиста в этой цепочке? За что он должен отвечать и над чем работать в первую очередь, чтобы приходящие таланты не потеряли свою искру и желание развиваться?

Меняются поколения, меняются их потребности, но неизменными остаются диагностические инструменты, которые оценивают эти потребности на том или ином этапе. Одной из таких базовых является EVP - Employee Value Proposition, которая является ответом на вопрос, почему работники выбирают именно нашу компанию, а не конкурентов? Почему они наоборот идут к конкуренту? Мы говорим об этом, имея в виду стратегический взгляд, а не тактические действия.

Именно EVP ориентирует HR, в контексте стратегии компании, на тему того, как знать и удовлетворять потребности сотрудников.

Какой должна быть современная HR-стратегия работы с талантами?

Если бы я знал ответ на этот вопрос, я бы написал книгу и заработал бы много денег. А если серьезно... это сочетание культуры организации, определенного EVP и роли самой HR-службы, которая все больше отходит от функции контроля к функции консультирования, коучинга или наставничества. Работать с талантом - это как быть пилотом в раллийном автомобиле: ты показываешь направление, предупреждаешь о рисках, но в конечном итоге ответственность за управление автомобилем берет на себя водитель, который сидит слева от тебя.