Розвиток персоналу в системі стратегічного управління

Пріоритети поколінь, які складають основну робочу силу, змінюються - а разом із цим виникає необхідність у нових методиках розвитку персоналу та відповідності їхніх особистих цілей корпоративним. Ми поговорили з Цезарієм Мачка, Chief Human Resources Officer у Polish Pharmaceutical Group про те, які стратегії розвитку персоналу виходять на перше місце, і чому важливо обов'язково звертати на них увагу, якщо є бажання швидко масштабувати компанію.

Дуже часто керівники не розуміють, що інвестиції в співробітників - це довгостроковий проект, яким потрібно займатися вже зараз, щоб він приніс результат. Тож як саме побудувати комунікацію з керівництвом на цю тему в першу чергу?

Одним з найбільших "гріхів" HR є нерозуміння бізнесу. І перш за все показники, з якими менеджери живуть щодня: P&L, IRR, EBIT, CF, активи, пасиви. Індикатори - це дороговкази для лідерів про те, як діяти. Тому інвестиції в працівника повинні бути представлені таким же чином.

Що дадуть ці інвестиції і за який час вони окупляться? Це непросто, але кілька прикладів з моєї практики. У компанії EdF Polska (входить до складу французького енергетичного гіганта) вирішили інвестувати у 3-річний план навчання та розвитку персоналу. Чому? Це укрупнення робочих місць з 76 до 16, що підвищило привабливість та відповідальність працівника. Це позитивно вплинуло на їхню заробітну плату, мотивацію та зменшення плинності кадрів. Будімекс інвестував у міжнародні ротації в рамках Ferrovial Group і направив співробітників для участі в проектах в США, Великобританії або Іспанії. Через 2-3 роки працівники поверталися до Польщі з абсолютно новими компетенціями та свіжим поглядом на процес будівництва. Це також стало основою для підготовки кадрів у сусідніх країнах.

У нестабільних і мінливих умовах європейського ринку, через наслідки віддаленої роботи, війни та інших труднощів, які кадрові стратегії ви б порадили впроваджувати?

COVID-19 змінив правила гри. Він примусив компанії придивитися до віддаленої роботи, гібридної роботи, але, перш за все, змінив правила функціонування команд, постановки цілей і підзвітності, надання зворотного зв'язку і формування почуття приналежності до організації. І саме в такому середовищі HR-стратегія для співробітників, які працюють традиційно "на місці", та тих, хто працює гібридно, має стати пріоритетом. Як у такому разі не піддатися стереотипам, що людина в офісі більш продуктивна, віддана, її легше оцінити? А той, хто працює "звідкись - я свідомо не вживаю слово "додому" - менш цінний? Йдеться про побудову нової форми лідерства, заснованої на взаємній довірі в умовах обмеженої людської взаємодії.

Як в умовах віддаленої та гібридної роботи фахівці з управління талантами повинні долучатися до професійного навчання персоналу?

Технології тут не є перешкодою, а навпаки, у багатьох випадках допомагають: зменшують витрати - у тому числі на логістику та харчування, що дає змогу запропонувати навчання більшій кількості працівників. Однак це вимагає переформатування програм, скорочення їх тривалості максимум до 2,5 - 3 годин на день, запровадження інтерактивних інструментів, секційних кімнат і т.д. Іншими словами, скорочення часу, але збільшення інтенсивності навчання. Іншими словами, коротше, але інтенсивніше. Це дуже корисна форма, особливо під час адаптації співробітників або презентації корпоративних результатів. Це менш важливо під час інтеграції, де, однак, цей особистий контакт є необхідним. Тому це питання здорового балансу.

Чому HR-фахівець повинен максимально співпрацювати з керівництвом щодо стратегічного розвитку компанії?

Роль HR полягає у створенні стратегічних конкурентних переваг, підтримці бізнесу шляхом найму, розвитку та мотивації найкращих спеціалістів, доступних на ринку. Це неможливо зробити, не знаючи бізнесу та його показників, про що я вже згадував раніше. Я дотримуюся принципу, що HR-професіонал, який не проводить не менше 75% свого часу зі своєю клієнтською групою і працює в офісі або віддалено, повинен змінити роботу. Тож очевидно, що такий універсал повинен розуміти компанію, ринкове середовище та тенденції.

Управління талантами як конкурентна перевага

Управління талантами по суті є однією з систем розвитку персоналу. Які цінності має культивувати компанія, щоб ця система працювала якнайкраще?

Довге запитання і коротка відповідь. Перш за все, компанія повинна розуміти, що розвиток і навчання співробітника - це не винагорода. Це лише інструмент для підвищення ефективності його роботи. Інвестиції, які трансформуються в дохід. Я великий шанувальник книги ветерана "морських котиків" Джоко Віллінка, у якій він говорив: "Дисципліна дорівнює свободі". А це і є розвиток персоналу: діагноз, план, дія, контроль - іншими словами, дисципліна. Дисципліна працівника, керівника та HR.

Сучасний працівник, а особливо працівник, який належить до покоління Z, приходить на роботу не просто заробляти гроші, а й розвиватися як фахівець. На цьому етапі компанії важливо повністю реалізувати його очікування і надати всі ключі до зростання. Яка роль HR-фахівця в цьому ланцюжку? За що він повинен відповідати і над чим працювати в першу чергу, щоб таланти, які приходять, не втратили свою іскру і бажання розвиватися?

Змінюються покоління, змінюються їхні потреби, але незмінними залишаються діагностичні інструменти, які оцінюють ці потреби на тому чи іншому етапі. Однією з таких базових є EVP - Employee Value Proposition, яка є відповіддю на питання, чому працівники обирають саме нашу компанію, а не конкурентів? Чому вони навпаки йдуть до конкурента? Ми говоримо про це, маючи на увазі стратегічний погляд, а не тактичні дії. Саме EVP орієнтує HR, в контексті стратегії компанії, на тему того, як знати та задовольняти потреби співробітників.

Якою має бути сучасна HR-стратегія роботи з талантами?

Якби я знав відповідь на це питання, я б написав книгу і заробив би багато грошей. А якщо серйозно... це поєднання культури організації, визначеного EVP та ролі самої HR-служби, яка все більше відходить від функції контролю до функції консультування, коучингу чи наставництва. Працювати з талантом - це як бути пілотом у ралійному автомобілі: ти показуєш напрямок, попереджаєш про ризики, але в кінцевому підсумку відповідальність за керування автомобілем бере на себе водій, який сидить зліва від тебе.