Спасаем корпоративную культуру по советам книги «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике»

Если вы чувствуете, что текущая корпоративная культура давно не зажигает сотрудников, а стиль управления только демотивирует и создает текучку кадров, пора что-то менять. Книга «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике» от практикующих специалистов по вопросам построения корпоративной культуры включает в себя множество практических советов и идей. Мы выбрали из нее основные идеи и делимся с вами.

№1. Люди любят игры и соперничество

Без конкуренции и соперничества нет роста, поэтому если они отсутствуют в коллективе, надо создавать штучно. Например, через игровые механики — геймификацию. Это позволит воспринимать работу не как обязанность, а как любимое хобби. Авторы книги проверили на практике, что данный подход степень ответственности не снижает, а вот степень напряжения — да.

Испытание позитивного стресса, на время изменения стиля работы или ее наполнение может позитивно отразиться на эффективности персонала. Поэтому внедрять игровые механики в корпоративной культуре — отличная идея.

Чтобы человек ощущал игру в работе, прямой мотив должен подпитываться самой работой, а не отвлечением от нее. А если мотивация игры создается собственно работой, она и становится мощным стимулом для достижения высокой эффективности производственной деятельности.

Вам также может быть интересно: Геймификация в HR: идеи мотивации и вовлечения в работу

№2. Нет единого правильного и эффективного стиля управления 

Всё просто: если вы соберете вместе несколько человек, заметите, что они по-разному реагируют на один и тот же подход в управлении. Одного зажжет мотивирующая речь менеджера, а у другого вызовет сопротивление. Поэтому важно обучаться разным методикам, подходам в менеджменте, практиковать их с разными командами, наблюдать за реакцией коллег, анализировать и дорабатывать, если нужно, под себя.

Самая замечательная идея, сформулированная в этой концепции, такова: все мы как лидеры очень разные. Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации.

№3. Цели нужно ставить тогда, когда вы готовы их анализировать

В постановке целей в первую очередь важно понимать, что даст конечный результат и как вы будете его анализировать и в случае провала, и в случае успеха. В этом поможет простой вопрос: «Чему мы научились за прошедшую неделю/2 недели/месяц?» Это важно, даже если цель долгосрочная, для контроля и фиксации результатов на каждом этапе ее достижения.

Также авторы акцентируют внимание на том, что важны 2 типа целей: адаптивные и тактические. Адаптивные более общие, как идеи, описывают только то, что нужно исправить, улучшить, доработать. Пример: найти 5 вариантов объяснения, почему особенно выгодно купить три различных наименования наших продуктов. Тактические — продолжение адаптивных, но с более высоким уровнем конкретизации результата. Пример: увеличить количество покупателей, которые купят три различных наименования наших продуктов, на 7%.

Чему мы научились за прошедшую неделю? Этот вопрос позволит припомнить адаптивные цели прошлой недели. Он стимулирует выдвижение полезных идей и позволяет легко доводить их до всего коллектива. Он также позволяет показать, что даже неудавшийся эксперимент может быть по-своему ценным, если прибавляет что-то к общему знанию. Какого прогресса удалось достичь в реализации целей, стоявших перед нами на предыдущей неделе? Этот вопрос запускает откровенный диалог о цели работы и позволит бороться с инерцией.

Что нам нужно узнать на следующей неделе? Этот вопрос позволяет определить адаптивные цели на будущую неделю.

№4. Проводить опросы и фиксировать уровень eNPS важно и нужно

А вторы книги «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике» считают, что изучать eNPS нужно и важно, чтобы понимать, что зажигает, мотивирует сотрудников. Вы можете считать, что их стимулируют ходить на работу интересные проекты, гибкий стиль управления, а на самом деле сотрудниками движет экономическое напряжение и давление. Из-за этого текущие инструменты и подходы в мотивации их реально не зажигают, а иногда даже демотивируют.

По мнению авторов книги, в рабочей среде эффективнее работает мотивация к, а не мотивация от. Это сказывается на продуктивности и результатах деятельности.

Сегодня первый вопрос, который мы задаем любому создающему эффективную корпоративную атмосферу в своей компании, звучит так: почему ваши сотрудники каждый день приходят на работу?

Если они приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию — мотивы игры, цели или самореализации, — скорее всего, они работают в полную силу.

Если в организации доминирует косвенная мотивация — психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, — высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.

Хотите провсети опрос и узнать оценку вовлеченности персолнала? Скачайте 120+ идей вопросов для Вашей анкеты:

№5. Люди не хотят работать с друзьями, если игровые механики настраивают их друг против друга

Это не касается ситуации, когда коллеги стали друзьями уже на работе. В таком случае они вполне нормально реагируют на дух соперничества и могут соревноваться в разных командах. Они так привыкли, поэтому проблем или недопонимания не возникает.

Это касается ситуации, когда друг из личной жизни становится другом-коллегой. Дело в том, что такие люди привыкли видеть друг друга в иной среде и им сложно воспринимать свое поведение в рабочей обстановке. Они согласны лишь играть в одной команде против других, иначе это плохо отразиться на отношениях, а потом на уровне продуктивности. Такого лучше не допускать, по мнению авторов.

Вера или в свою работу, или в компанию создает у человека фактор абсолютной мотивации в пределах от 5 до 10 пунктов. Вера в оба этих компонента поднимает его до 40 пунктов. Наличие на работе близкого друга при отсутствии мотива игры добавляет 3 пункта этому фактору. Возможность экспериментировать даже при отсутствии конфидента усиливает фактор абсолютной мотивации до 16. А если присутствуют два последних компонента, фактор абсолютной мотивации можно оценить в 46.

№6. Реализация потенциала — это не о повышении, а о возможности самому распоряжаться своим карьерным ростом

Конечно, в те времена, когда была написана книга, горизонтальный карьерный рост не был таким популярным как сегодня, но все же еще есть множество компаний, которые видят развитие сотрудников по схеме: менеджер низшего звена — менеджер среднего звена — начальник отдела — ТОП менеджер. Часто такие организации не дают права выбора и заставляют переходить из одного уровня на другой, даже если сотрудник этого не хочет. Когда же возможность самому выбирать, как развиваться, с какой интенсивностью, в каком направлении, есть, то и мотивация, и уровень лояльности, вовлеченности растут.

Дайте сотрудникам возможность самим конструировать лестницы служебного роста. Вашей компании нужны не только менеджеры. Вам нужны специалисты, хорошо знающие разные участки работы, а также сферу взаимоотношений с клиентами. Повышайте компетенцию каждого профессионала и делайте ее конкурентным преимуществом. Нельзя формировать одну карьерную лестницу для всех: позвольте подчиненным конструировать свои ступеньки роста.

Вам также может быть интересно: Прокачиваем hard skills: 15 лучших книг для HR-специалистов на 2020

№7. Нет обратной связи — нет корпоративной культуры

Обратная связь неотъемлемая часть сильной корпоративной культуры в компании. Часто тот самый «свежий» взгляд со стороны помогает сгенерировать новую идею, необычный подход, придумать улучшения.

Также авторы книги акцентируют внимание на том, что важен регламент. Например, давать 5 минут на объяснений проблемной ситуации и еще 5-10 минут на ее обсуждение и поиск решения. Тогда есть высокая вероятность не превратить собрание в обычные болталки, а реально помогать друг другу расти профессионально. И самое крутое — такие встречи проходят без руководителя и отлично функционируют (он может присоединиться по желанию).

Мы отказались от имевшихся методичек. Ввели ежедневные короткие встречи: на них сотрудники делились друг с другом сложными случаями. Мы организовали «горячую линию», по которой можно было получить быстрое одобрение нестандартных действий. Эпицентром стали рабочие встречи по понедельникам: члены нашей группы представляли наиболее сложные дела менеджерам трех разных уровней и вместе с ними занимались «мозговым штурмом».

Рекомендуем прочитать эту книгу полностью, так как в ней описаны конкретные примеры деловых игр, мотивирующих упражнений, примеры внедрения разных стилей управления и распределения ролей в команде. Но главное — авторы рассказывают, как развивалась корпоративная культура, как ее внедряли мировые лидеры рынка и они сами. Уверены, что для себя вы также найдете необычные идеи, важные мысли и придумаете, как улучшить ситуацию в своем коллективе.