Рятуємо корпоративну культуру за порадами книги «Заряджені на результат. Культура високої ефективності практично»

Якщо ви відчуваєте, що поточна корпоративна культура давно не запалює співробітників, а стиль управління лише демотивує і створює плинність кадрів, настав час щось міняти. Книга «Заряджені на результат. Культура високої ефективності на практиці» від практикуючих фахівців з питань побудови корпоративної культури включає безліч практичних порад та ідей. Ми вибрали з неї основні ідеї та ділимося з вами.

№1. Люди люблять ігри та суперництво

Без конкуренції та суперництва немає зростання, тому якщо вони відсутні у колективі, треба створювати штучно. Наприклад, через ігрові механіки – гейміфікацію. Це дозволить сприймати роботу не як обов'язок, бо як улюблене хобі. Автори книги перевірили практично, що цей підхід ступінь відповідальності не знижує, а ось ступінь напруги — так.  Випробування позитивного стресу, на час зміни стилю роботи або її наповнення може позитивно вплинути на ефективність персоналу. Тому впроваджувати ігрові механіки у корпоративній культурі — чудова ідея.  

Щоб людина відчувала гру в роботі, прямий мотив повинен підживлюватися роботою, а не відволіканням від неї. А якщо мотивація гри створюється власне роботою, вона стає потужним стимулом задля досягнення високої ефективності виробничої діяльності.

Також може бути цікаво: Гейміфікація в HR: ідеї мотивації та залучення в роботу

№2. Немає єдиного правильного та ефективного стилю управління 

Все просто: якщо ви зберете разом кілька людей, помітите, що вони по-різному реагують на той самий підхід в управлінні. Одного запалить мотивуюча мова менеджера, а в іншого викличе опір. Тому важливо навчатися різних методик, підходів у менеджменті, практикувати їх з різними командами, спостерігати за реакцією колег, аналізувати та доопрацьовувати, якщо потрібно, під себе.

Найпрекрасніша ідея, сформульована у цій концепції, така: всі ми як лідери дуже різні. Ми ставимося до людей відповідно до того, яких результатів від них очікуємо. Керівник, який вірить у члена своєї команди, створює умови для підвищення рівня абсолютної мотивації.

№3. Цілі потрібно ставити тоді, коли ви готові їх аналізувати

У постановці цілей насамперед важливо розуміти, що дасть кінцевий результат і як ви будете його аналізувати і у разі провалу, і у разі успіху. У цьому допоможе просте запитання: «Чому ми навчилися за минулий тиждень/2 тижні/місяць?» Це важливо, навіть якщо ціль довгострокова, для контролю та фіксації результатів на кожному етапі її досягнення.

Також автори акцентують увагу на тому, що важливі 2 типи цілей: адаптивні та тактичні. Адаптивні загальніші, як ідеї, описують тільки те, що потрібно виправити, покращити, доопрацювати. Приклад: знайти 5 варіантів пояснення, чому особливо вигідно купити три різні назви нашихпродуктів. Тактичні - продовження адаптивних, але з вищим рівнем конкретизації результату. Приклад: збільшити кількість покупців, які куплять три найменування наших продуктів, на 7%.

Чого ми навчилися за минулий тиждень? Це питання дозволить пригадати адаптивні цілі минулого тижня. Він стимулює висування корисних ідей та дозволяє легко доводити їх до всього колективу. Він також дозволяє показати, що навіть невдалий експеримент може бути цінним, якщо додає щось до загального знання. Якого прогресу вдалося досягти у реалізації цілей, які стояли перед нами на попередньому тижні? Це питання запускає відвертий діалог про мету роботи та дозволить боротися з інерцією.

Що нам потрібно дізнатися наступного тижня? Це питання дозволяє визначити адаптивні цілі на наступний тиждень.

№4. Проводити опитування та фіксувати рівень eNPS важливо та потрібно

Автори книги «Заряджені на результат. Культура високої ефективності на практиці» вважають, що вивчати eNPS потрібно та важливо, щоб розуміти, що запалює, мотивує співробітників. Ви можете вважати, що їх стимулюють ходити на роботу цікаві проекти, гнучкий стиль управління, а насправді співробітники рухають економічну напругу та тиск. Через це поточні інструменти та підходи у мотивації їх реально не запалюють, а іноді навіть демотивують.

На думку авторів книги, у робочому середовищі ефективніше працює мотивація до, а не мотивація від. Це позначається на продуктивності та результатах діяльності.  Сьогодні перше питання, яке ми ставимо будь-якому, хто створює ефективну корпоративну атмосферу у своїй компанії, звучить так: чому ваші співробітники щодня приходять на роботу?

Якщо вони приходять тому, що компанія розвиває в них пряму мотивацію – мотиви гри, мети чи самореалізації, – швидше за все, вони працюють на повну силу.

Якщо в організації домінує непряма мотивація — психологічна напруженість, тиск економічних факторів або інерція, — висока ймовірність, що продуктивність працівників значно нижча за потенційну. Бажаєте пробачити опитування та дізнатися оцінку залученості персоналу?

№5. Люди не хочуть працювати з друзями, якщо ігрові механіки налаштовують їх один проти одного

Це не стосується ситуації, коли колеги стали друзями на роботі. У такому разі вони цілком нормально реагують на дух суперництва та можуть змагатися у різних командах. Вони так звикли, тому проблем чи непорозуміння не виникає.

Це стосується ситуації, коли друг із особистого життя стає другом-колегою. Справа в тому, що такі люди звикли бачити один одного в іншому середовищі і їм складно сприймати свою поведінку у робочій обстановці. Вони згодні лише грати в одній команді проти інших, інакше це погано позначиться на стосунках, а потім лише на рівні продуктивності. Такого краще не допускати, на думку авторів.

Віра або в свою роботу або в компанію створює в людини фактор абсолютної мотивації в межах від 5 до 10 пунктів. Віра в обидва ці компоненти піднімає його до 40 пунктів. Наявність на роботі близького друга за відсутності мотиву гри додає 3 пункти до цього фактору. Можливість експериментувати навіть за відсутності конфіденційності посилює фактор абсолютної мотивації до 16. А якщо є два останні компоненти, фактор абсолютної мотивації можна оцінити в 46.

№6. Реалізація потенціалу - це не про підвищення, а про можливість самому розпоряджатися своїм кар'єрним зростанням

Звичайно, в ті часи, коли була написана книга, горизонтальне кар'єрне зростання не було таким популярним як сьогодні, але все ж таки є безліч компаній, які бачать розвиток співробітників за схемою: менеджер нижчої ланки — менеджер середньої ланки — начальник відділу — ТОП менеджер. Часто такі організації не дають права вибору та змушують переходити з одного рівня на інший, навіть якщо працівник цього не хоче. Коли ж можливість самому вибирати, як розвиватися, з якою інтенсивністю, в якому напрямку є, то й мотивація, і рівень лояльності, залучення зростають.

Дайте співробітникам можливість самим конструювати сходи службового зростання. Вашій компанії потрібні не лише менеджери. Вам потрібні фахівці, які добре знають різні ділянки роботи, а також сферу взаємовідносин з клієнтами. Підвищуйте компетенцію кожного професіонала та робіть її конкурентною перевагою. Не можна формувати одну кар'єрну драбину для всіх: дозвольте підлеглим конструювати свої сходинки зростання.

Вам також може бути цікаво: Прокачуємо hard skills: 15 найкращих книг для HR-фахівців на 2020

№7. Немає зворотного зв'язку - немає корпоративної культури

Зворотній зв'язок є невід'ємною частиною сильної корпоративної культури в компанії. Часто цей «свіжий» погляд з боку допомагає згенерувати нову ідею, незвичайний підхід, придумати поліпшення.

Також автори книги акцентують увагу на тому, що важливим є регламент. Наприклад, давати 5 хвилин на пояснення проблемної ситуації та ще 5-10 хвилин на її обговорення та пошук рішення. Тоді є висока ймовірність не перетворити збори на звичайні балачки, а реально допомагати один одному рости професійно. І найкрутіше – такі зустрічі проходять без керівника та відмінно функціонують (він може приєднатися за бажанням).

Ми відмовилися від існуючих методик. Запровадили щоденні короткі зустрічі: ними співробітники ділилися одне з одним складними випадками. Ми організували «гарячу лінію», якою можна було отримати швидке схвалення нестандартних дій. Епіцентром стали робочі зустрічі у понеділок: члени нашої групи представляли найскладніші справи менеджерам трьох різних рівнів і разом із ними займалися «мозковим штурмом».

Рекомендуємо прочитати цю книгу повністю, оскільки у ній описані конкретні приклади ділових ігор, мотивуючих вправ, приклади застосування різних стилів управління та розподілу ролей у команді. Але головне — автори розповідають, як розвивалася корпоративна культура, як її впроваджували світові лідери ринку, і вони самі. Впевнені, що для себе ви також знайдете незвичайні ідеї, важливі думки та придумаєте, як покращити ситуацію у своєму колективі.