Чому OKR – це організаційне пекло (і як поставити цілі просто)

Знайоме відчуття: наближається сезон перформанс ревʼю, і раптом усі кидаються згадувати, які цілі ставили кілька місяців тому. Таблиці множаться, обговорення теж, а HR-команди витрачають години на збір апдейтів замість того, щоб займатися стратегічними ініціативами. Тим часом операційна робота продовжує накопичуватися, а часу для структурованого управління цілями стає менше.

Це знову той час, коли компанії починають думати про OKR та системи оцінки продуктивності. І передбачувано, що багато хто вирішить відкласти це на потім. Знову.

Так відбувається не тому, що команди не розуміють цінності OKR чи не хочуть узгодженості. Сама думка про впровадження структурованого планування цілей нагадує нове коло організаційного пекла, на яке ніхто не підписувався.

Чому так відбувається і як цього уникнути? Давайте розберемося.

Що вбиває ваші OKR

Уявімо ранок понеділка. Олександра, керівниця відділу в технологічній компанії на 150 осіб, сідає за ноутбук із кавою та бажанням швидко розібратися з задачами. Її місія — прояснити командні цілі на перший квартал. 

Звучить досить просто.

Через три години вона тоне в 15 різних таблицях, кожна з яких трохи відрізняється за форматом. Один менеджер прописав ключові результати у відсотках. Інший — в числах. Третій якимось чином перетворив цілі на список з купою незрозумілих завдань. Жодне з них не узгоджується з пріоритетами компанії, якими керівництво поділилося три тижні тому — бо ці пріоритети закопані десь у треді Slack, який половина команди пропустила.

Олександра витрачає ще дві години, намагаючись все узгодити, планує мітапи з іншими керівниками відділів, щоб уникнути подвійної роботи. До середи в неї нарешті є хоча б якесь консолідоване бачення. Вона відправляє зведену таблицю керівництву на затвердження. Але в п'ятницю CEO оголошує про черговий стратегічний поворот — і все потрібно переробляти.

Олександра дивиться на свій календар: 8 годин витрачено на планування. Ті самі 8 годин, які вона могла б з користю розподілити на фактичний менеджмент, коучинг чи просування важливих ініціатив.

Це момент, коли OKR у більшості компаній вмирають навіть не почавшись. Не через драматичну невдачу, а через виснажених менеджерів, які кажуть самі собі: "Воно того не варте".

Причини, чому компанії уникають структурованих цілей

Ось що ми постійно чуємо від HR-лідерів, менеджерів та CEO, коли вони пояснюють, чому не впроваджують працюючі OKR-фреймворки:

"Це здається занадто складним для нашої компанії"

Це такий таємний код для: "Я бачив, як виглядає “правильне” впровадження OKR – про це хтось там писав у LinkedIn, ми так не зможемо".

Міф полягає в тому, що OKR начебто вимагають:

• Розширених навчальних програм
• Виділених OKR-менеджерів у кожному відділі
• Складних каскадних моделей цілей
• Сторонніх консультантів
• Корпоративного софту з кривою навчання крутішою за Еверест

І знаєте що? Це сприйняття не зовсім помилкове. Багато компаній ДІЙСНО надмірно ускладнюють впровадження OKR, перетворюючи фреймворк, призначений для створення ясності, на бюрократичного монстра, що лише всіх заплутує.

От іронія: компанії, що масштабуються, найбільше виграли б від структурованої узгодженості, – але натомість лякаються уявної складності.

"Ми вже займаємося плануванням цілей"

Переклад: "У нас є щорічні оцінки продуктивності, де люди ставлять собі цілі розвитку, і цього здається достатньо".

Звісно, ви відстежуєте, що Іван хоче покращити навички публічних виступів, а Марія планує пройти курс лідерства. Але ось незручне питання: як будь-яка з цих індивідуальних цілей пов'язана з тим, чи досягне ваша компанія цільового доходу, запустить той новий продукт або покращить утримання клієнтів на 15%?

Індивідуальне планування розвитку цінне. Стратегічна узгодженість цілей є критичною. Це не одне й те саме, і прикидатися, що одне замінює інше — збиватися з курсу.

"У нас немає часу додавати ще один процес"

Це найчесніше заперечення, і воно розкриває основну проблему.

Коли менеджери чують "ми впроваджуємо OKR", вони чують:

І ось брутальна правда: вони не помиляються.

Без належної інфраструктури OKR дійсно стають ще одним тягарем. Ще однією таблицею для підтримки та ще одним чекбоксом для галочки.

Давайте порахуємо: реальна вартість OKR, які ми ставимо вручну

Ось про що ніхто не говорить, обговорюючи впровадження OKR — фактичні витрати часу. Давайте порахуємо:

• Встановлення цілей (Тиждень 1) 

Воркшопи, сесії написання, наради з узгодження, ревізії, затвердження. 

Час: 12-15 годин на менеджера

Відстеження прогресу (Тижні 2-12)

Щотижневі перевірки, пошук оновлень у різних інструментах, ручне введення даних, нагадування командам про звіти про статус. 

Час: 2-3 години на тиждень × 11 тижнів = 24-36 годин на менеджера

Оцінки продуктивності (Тиждень 13)

Збір розрізнених даних, спроби згадати, що насправді відбувалося, узгодження цілей із реальністю. 

Час: 10-15 годин на менеджера

❌Загалом: 46-66 годин на менеджера за квартал❌

Це більше ніж повний робочий тиждень, витрачений на адміністрування цілей — не на стратегію, не на досягнення цілей, а на їх відстеження та координацію вручну.

Тепер помножте це на кількість менеджерів у вашій компанії. Компанія з 20 менеджерами спалює 920-1,320 годин на квартал лише на адміністрування OKR. Це майже $50,000-70,000 витрат на зарплати (за середніми ставками), витрачених на розбирання таблиць.

Раптом стає зрозуміло, чому компанії уникають "структурованого” планування цілей. Але що, якщо проблема не в самому плануванні?

Що, якщо ми просто робили цвсе неправильно?

Гірка правда: OKR – не складні. Винна погана реалізація

Вам ніхто не скаже ось що: проблема не в OKR. Проблема в реалізації процесу вручну.

Коли компанії борються з OKR, вони майже завжди ведуть програшну битву, бо намагаються:

• Вручну каскадувати цілі 
• Відстежувати прогрес у таблицях 
• Координувати узгодженість через нескінченні міти
• Пов'язувати цілі з перформанс ревʼю через героїчну адміністративну роботу HR

Це як намагатися керувати сучасною розробкою програмного забезпечення за допомогою ручки та паперу. Звісно, це технічно можливо. Але навіщо так страждати?

Прогнозується, що ринок програмного забезпечення для OKR зросте з $1,15 мільярда в 2023 році до $2,98 мільярда до 2030 року. Це не тому, що софтверні компанії мають чудовий маркетинг. Це тому, що компанії усвідомлюють: ручний підхід — це проблема.

Що насправді працює: автоматизована реальність

З належною автоматизацією ось як насправді виглядає процес OKR:

Встановлення цілей (15 хвилин)

• Керівництво або менеджери встановлюють 3–5 цілей компанії в системі
• До кожної цілі можна додати кілька ключових метрик (KPI) для відстеження прогресу
• Менеджери можуть залишити нотатку чи коментар, щоб уточнити, які конкретні результати чи зміни очікуються для кожної цілі
• Система автоматично сповіщає всіх задіяних учасників

Загальний час: 30 хвилин

Відстеження прогресу (Майже нуль зусиль)

• Система нагадує користувачам оновлювати цілі — надсилаючи розумні сповіщення лише тоді, коли потрібні конкретні дії
• Прогрес цілей оновлюється в реальному часі 
• Дашборд відображає прогрес, доступний для всіх
• Система показує статус кожної цілі — все добре, відстаємо або у зоні ризику

Час менеджера на тиждень: 5 хвилин на перегляд
Час HR на тиждень: Нуль (усе автоматизовано)

Оцінки продуктивності (На 90% швидше)

• Ви розпочинаєте новий цикл перформанс ревʼю
• Система підтягує весь відповідний прогрес за OKR з контекстом 
• Менеджер додає коментарі по бажанню
• Готово!

Час підготовки HR: 2 години загалом для всієї компанії (проти 40+ годин)
Час підготовки менеджера на оцінку: 15 хвилин (проти 2-3 годин)

Справжня різниця

Без автоматизації:

• 46-66 годин на менеджера за квартал на адміністрування цілей
• Дані завжди застарілі
• Узгодженість постійно дрейфує
• Оцінки продуктивності відірвані від фактичної роботи
• HR тоне в координації різних процесів

З автоматизацією:

• 2-3 години на менеджера за квартал на адміністрування цілей
• Дані в реальному часі завжди доступні
• Оцінки продуктивності безпосередньо пов'язані з задокументованим прогресом цілей
• HR фактично займається стратегічною роботою

Встановлюємо OKR, але просто (на цей раз – справді просто)

Найпоширеніша помилка у впровадженні OKR — спроба досягти досконалості одразу. Компанії намагаються створити складні каскадні моделі, комплексні системи коефіціентів та багаторівневе відстеження.

Ось простий шлях:

Фаза 1: Встановіть цикли на рівні компанії

• Встановіть 3-5 цілей компанії на один квартал
• Використайте HR-автоматизацію для сповіщення команд
• Зосередьтеся на результатах, а не на діяльності
• Поки не турбуйтеся про каскадування
• Просто вибудовуйте звичку

Метрика успіху: Керівництво погоджується щодо цілей, комунікує їх по всій компанії, автоматизація надсилає нагадування про прогрес у середині кварталу.

💡 Очікуваний вплив: Економія 8–12 годин на квартал для команд завдяки автоматизації та сповіщенням замість проведення мітапів по оновленню цілей.

Фаза 2: Додайте цілі на рівні команди

• Запросіть команди визначити 1-3 цілі, що підтримують цілі компанії
• Використайте системні шаблони, якщо є
• Дозвольте гнучко змінювати цілі
• Автоматичні сповіщення – ваш ключ до прогресу

Метрика успіху: Кожна команда створює узгоджені цілі без масштабних нарад чи ручної координації.

💡 Очікуваний вплив: Скорочення часу на 15–20 годин на команду за квартал, усунення ручного звітування та крос-департаментних мітапів.

Фаза 3: Впровадьте узгодженість

• Система візуалізує зв'язки між цілями компанії та команди
• Міжфункціональні залежності відображені на дашборді
• Воркфлоу затвердження автоматично направляють цілі до потрібних рецензентів

Метрика успіху: Чітка лінія від команди до цілей компанії, зменшене дублювання, покращена координація — все без додаткових дзвінків, які могли б бути листами.

💡 Очікуваний вплив: Скорочення 20–30% часу планування проєктів, економія приблизно 25–35 годин на квартал для менеджерів середньої ланки та керівників HR.

Фаза 4: Підключіть OKR до управління продуктивністю

• Синхронізуйте цілі з циклами оцінки продуктивності
• Використовуйте прогрес OKR як основне джерело даних для оцінок
• Підключіть плани індивідуального розвитку до командних цілей
• Одна HRM-система, одне джерело правди

Метрика успіху: Оцінки продуктивності посилаються на конкретний прогрес OKR, співробітники мають чіткі приклади досягнень, а HR готує оцінки за конкретний час.

💡 Очікуваний вплив: Економія 10–15 годин на менеджера за квартал на підготовку оцінок, плюс на 30–40% швидша обробка HR завдяки інтегрованим даним OKR.

Бонусна фаза: Ви можете почати з нуля, встановлюючи індивідуальні цілі!

Іноді достатньо просто почати — навіть якщо ви починаєте зі встановлення індивідуальних цілей співробітників без створення великих планів, це цілком нормально. Це чудовий перший крок до побудови культури встановлення цілей.

• Поговоріть зі своїми співробітниками про їхні індивідуальні цілі
• Визначте такі цілі разом або дозвольте команді встановити власні цілі на квартал
• Переглядайте та коригуйте цілі за потреби, щоб вони залишалися реалістичними
• Заохочуйте регулярні оновлення та святкуйте прогрес через фідбек або Kudos

💡 Очікуваний вплив: Економія 5–8 годин на співробітника за квартал порівняно з традиційними таблицями відстеження цілей, водночас підвищуючи залученість та відповідальність на ранніх етапах.

Навіть невеликі перемоги мають велике значення!

То що тепер?

Питання не в тому, чи потрібне вашій компанії структуроване планування цілей. Дослідження показують, що формальні, структуровані процеси встановлення цілей призводять до вищої залученості співробітників, покращеного благополуччя на робочому місці та, зрештою, вищої індивідуальної продуктивності.

Справжнє питання: чи ви продовжите всіма силами уникати OKR, бо це виглядає як страшний сон?

Чи ви готові впровадити їх так, як це мало бути зроблено з самого початку — з автоматизацією, що виконує за вас важку роботу?

Бо є ще такий факт: ваші конкуренти вже автоматизують процеси. Компанії, які успішно масштабуються, не уникають структурованості. Вони вже хакнули систему та користуються її благами.

Різниця між компаніями, де OKR відчуваються як пекло, та компаніями, де вони легко забезпечують узгодженість, — це не культура, розмір компанії чи галузь. Це інфраструктура.

Хороша новина в тому, що інфраструктура цілей може бути простою. Вам не потрібна виділена OKR-команда. Вам не потрібно витрачати місяці на навчання всіх. Перестаньте робити вручну те, що технології можуть робити краще за вас.