Планування наступності

Планування наступності (succession planning) – це процес визначення ролей, які компанія не може залишити порожніми, і підготовки конкретних людей, які займуть їх, коли поточний власник ролі піде, отримає підвищення або раптово випаде з процесу. Це та частина управління талантами, яка перетворює панічне «а хто її замінить» на задокументовану відповідь.

Термін часто асоціюють із зміною CEO, але та сама логіка працює для будь-якої позиції, вакансія на якій зупинить бізнес: лід-інженер, який один розуміє ядро системи, єдиний сертифікований бухгалтер, керівник виробництва, власник ключового клієнта. Планування наступності охоплює їх усіх, з глибиною пропорційно ризику.

Планування наступності та планування заміни

Планування заміни – це список: якщо X піде, Y завтра перебере обов'язки. Воно реактивне і покриває аварійний випадок. Планування наступності – це програма розвитку: воно визначає людей, які могли б обійняти критичну роль через один-три роки, оцінює їхні прогалини за компетенціями ролі та цілеспрямовано їх закриває. Більшості компаній потрібні обидва, і хороший план наступності зазвичай містить тимчасове ім'я для кожної критичної ролі поруч із довгостроковими кандидатами.

Як працює процес планування наступності

1. Визначте критичні ролі. Оцініть позиції за впливом на бізнес у разі вакансії та за складністю закриття ззовні. Ролі з високими показниками за обома шкалами – це пул наступності. Це вправа з планування персоналу, а не перегляд оргструктури: частина критичних ролей сидить далеко нижче рівня топ-менеджменту.
2. Опишіть, чого вимагає роль. Задокументуйте ключові компетенції, досвід і зв'язки, від яких залежить роль, бажано як профіль, яким уже користуються рекрутинг і оцінка ефективності.
3. Оцініть потенційних наступників. Використайте результати оцінки ефективності, оцінку 360 і думку керівника, щоб розмістити кандидатів на шкалі готовності: готовий зараз, готовий через один-два роки, готовий через три і більше. Найпоширеніший інструмент для цього кроку – матриця 9-box, яка зіставляє результативність і потенціал.
4. Побудуйте плани розвитку. Для кожного кандидата зафіксуйте розрив між тим, де він зараз, і тим, чого потребує роль, і призначте дії з розвитку з відповідальними та термінами: складніші задачі, шедовінг, менторство від поточного власника ролі, формальне навчання або ротація.
5. Переглядайте і оновлюйте. Наступники йдуть, ролі змінюються, готовність рухається. Переглядайте план принаймні раз на рік і щоразу, коли власник критичної ролі оголошує про вихід.

Навіщо планування наступності

Безперервність. Бізнес продовжує працювати під час звільнення замість того, щоб втрачати місяці на пошук ззовні та входження новачка в контекст. Це найбільше важить протягом строку попередження, якого рідко вистачає, щоб найняти та адаптувати заміну.

Утримання сильних людей. Ті, хто знає, що їх готують до більшої ролі, мають конкретну причину залишатися. Ті, кому нічого не кажуть, зазвичай вважають, що шляху немає, і шукають його в іншому місці.

Нижча вартість і ризик найму. Внутрішні наступники на сеньйорні ролі коштують дешевше за зовнішніх і рідше не справляються, бо їхня сумісність із культурою та історія результатів уже відомі.

Передача знань. Коли наступник відомий зарані, у поточного власника ролі є причина і адресат, щоб задокументувати і передати те, що інакше пішло б разом із ним.

Типові помилки

• Планувати лише для топів. У CEO є наступник, а в людини, яка рахує зарплату, немає. На практиці друга прогалина створює більше проблем.
• Плутати результативність і потенціал. Найкращий виконавець не завжди найкращий кандидат на роль керівника. Оцінка має перевіряти компетенції наступної ролі.
• Тримати план у таємниці від кандидатів. Якщо наступники не знають, що вони в списку, план розвитку однобічний, а ефект утримання втрачено.
• Називати одного наступника на роль. Єдиний кандидат може піти, відмовитися або зупинитися в розвитку. Два-три кандидати на різних рівнях готовності безпечніші.
• Не переглядати план. План трирічної давності – це список людей, яких відтоді підвищили або які вже пішли.

Підтримка планування наступності в PeopleForce

Вхідні дані для плану наступності вже є в PeopleForce Perform: цикли оцінки оцінюють працівників за компетенціями зі самооцінкою, оцінками колег, підлеглих і керівника, а розділ Insights показує, як кожну людину оцінювали в різних циклах. Компетенції визначаються один раз і перевикористовуються в оцінках, тож розрив між поточним профілем кандидата і цільовою роллю видно, а не вгадується. Дії з розвитку з кожної оцінки відстежуються як action items у зустрічах 1:1, а OKR надають складнішим задачам вимірну форму. Запити на нові позиції в Core HR будуються на профілях посад, тож вимоги до критичної ролі живуть у тому ж місці, що й люди, яких до неї готують.