Plan 30-60-90 días

Un plan 30-60-90 días es un acuerdo escrito sobre lo que una persona nueva en un rol tiene que lograr en su primer, segundo y tercer mes. Se usa sobre todo con quienes recién ingresan, y funciona igual de bien en una promoción interna o un traspaso, cuando alguien conoce la empresa pero no conoce el puesto.

El valor no está en el documento. Está en que escribirlo obliga al líder a responder una pregunta que suele postergar: cómo se ve el éxito en el día 90 y cómo lo van a saber los dos. Sin eso, el onboarding termina siendo accesos y presentaciones, y la primera evaluación real llega al cierre del período de prueba, cuando ya es tarde para corregir.

Qué va en cada etapa

Las tres etapas van de absorber a producir y de ahí a hacerse cargo. Las proporciones cambian con la seniority: un perfil junior puede estar entregando trabajo real en la tercera semana, mientras que quien lidera un área pasa el primer mes casi enteramente escuchando.

• Días 1 a 30, aprender. Producto, clientes, sistemas y el mapa de quién decide qué. Igual hay entregables concretos en esta etapa: un resumen escrito de cómo funciona el proceso en la realidad, una lista de preguntas que la documentación no responde, primeras tareas chicas cerradas de punta a punta.
• Días 31 a 60, aportar. La persona lleva trabajo real con acompañamiento. Acá aparece el primer entregable propio, empiezan las reuniones de las que va a ser responsable y es razonable esperar una primera propuesta para mejorar algo que observó.
• Días 61 a 90, hacerse cargo. El alcance completo del rol, sin andamios. Los criterios de éxito acá deberían parecerse a los criterios normales del puesto, porque de eso se trata: en el día 90 el plan termina y arranca la gestión del desempeño de siempre.

Quién lo escribe y cuándo

El borrador lo hace el líder que contrata, porque es quien conoce el alcance real, y la persona lo edita en su primera semana, porque un plan que no ayudó a dar forma es una lista de instrucciones. Ese borrador tiene que existir antes del día uno, junto con el resto del preboarding, y revisarse en las marcas de 30 y 60 días en lugar de archivarse, porque el primer mes casi siempre muestra que al menos un supuesto estaba mal.

El plan necesita un ritmo de revisión atado o se apaga. Una reunión uno a uno semanal con el plan abierto adelante de los dos es el mecanismo, y un buddy cubre las preguntas que la persona nueva no le va a llevar a su jefe.

La versión para entrevistas

A los candidatos para roles senior y comerciales se les suele pedir que presenten un plan 30-60-90 en la entrevista final. Es un ejercicio razonable siempre que todos lo lean bien: con información limitada sobre la empresa, el plan no puede ser preciso, así que lo que muestra es otra cosa: cómo ordena la ambigüedad esa persona, qué elige entender antes de actuar y si su primer impulso es cambiar o comprender. Un candidato que llega con un plan detallado para reestructurar un equipo que nunca vio te está diciendo algo útil, y no es lo que quería decir.

Dónde fallan estos planes

La falla más común es un plan hecho de actividades en vez de resultados. Conocer al equipo, leer la documentación y escuchar llamadas de soporte los puede completar alguien que no aprendió nada, así que como evidencia no sirven. Cada línea debería poder verificarla otra persona: no leer los materiales de onboarding, sino explicarle al equipo nuestra lógica de precios sin mirar apuntes.

La segunda falla es la escala. Un plan con treinta ítems en el primer mes garantiza que nada quede priorizado y que la persona pase el mes sintiéndose atrasada. Tres a cinco resultados por etapa alcanzan. La tercera es el plan escrito enteramente por RRHH desde una plantilla, sin referencia a este rol, este equipo ni este trimestre, que todos reconocen como ceremonial y tratan en consecuencia. Y la última es el plan que nunca se revisa en el día 90, que le enseña en silencio a la persona nueva que los compromisos escritos en esta empresa son opcionales.

Los primeros 90 días en PeopleForce

El plan es el pensamiento y el sistema es lo que hace que ocurra a tiempo. En el onboarding de PeopleHR un flujo se arma una vez por rol y se dispara con un evento del empleado, por ejemplo la fecha de ingreso, y sus acciones cubren casi todo lo que pide un plan 30-60-90: tareas con responsable y fecha límite, formularios, documentos para firmar, eventos de calendario, mensajes de bienvenida, cursos y reuniones uno a uno agendadas. Como el disparador es la fecha y no la memoria de alguien, los controles del día 30 y del día 60 ocurren incluso en las semanas más cargadas del líder, que son justo las semanas en las que si no se saltean.

La evaluación del día 90 también puede ser automática. Un ciclo de evaluación de tipo lifecycle en PeoplePerform se configura con un desfase en días desde su disparador, así que la evaluación arranca una cantidad fija de días después del ingreso para cada persona alcanzada por el flujo, con autoevaluación, evaluación del líder y de pares, cada una con su propia plantilla. La fecha de fin del período de prueba vive en el legajo, aparece como evento en el calendario de la empresa para quienes su rol lo permite y puede disparar flujos propios, así que el cierre de la prueba y el cierre del plan coinciden en lugar de separarse.