Plan 30-60-90 dni

Plan 30-60-90 dni to pisemne ustalenie, co osoba nowa w roli ma osiągnąć w pierwszym, drugim i trzecim miesiącu. Najczęściej tworzy się go dla nowo zatrudnionych, ale działa równie dobrze przy awansie wewnętrznym lub przeniesieniu, gdy ktoś zna firmę, ale nie zna tej pracy.

Wartość nie leży w samym dokumencie. Leży w tym, że jego napisanie zmusza menedżera do odpowiedzi na pytanie, które zwykle odkłada: jak wygląda sukces w 90. dniu i skąd oboje będą to wiedzieć. Bez tego onboarding sprowadza się do nadawania dostępów i przedstawiania ludzi, a pierwsza prawdziwa ocena nowej osoby następuje przy końcu okresu próbnego, kiedy na poprawki jest już późno.

Co należy do każdego etapu

Trzy etapy to droga od chłonięcia przez dowożenie do pełnej odpowiedzialności. Proporcje zmieniają się wraz z poziomem stanowiska: junior może dowozić realną pracę już w trzecim tygodniu, a dyrektor działu pierwszy miesiąc niemal w całości słucha.

• Dni 1 do 30, uczyć się. Produkt, klienci, systemy i mapa tego, kto o czym decyduje. Konkretne rezultaty też tu są: pisemne podsumowanie, jak proces działa naprawdę, lista pytań, na które dokumentacja nie odpowiada, pierwsze małe zadania zamknięte od początku do końca.
• Dni 31 do 60, dowozić. Osoba prowadzi realną pracę ze wsparciem. Tu pojawia się pierwszy samodzielny rezultat, zaczynają się spotkania, za które będzie odpowiadać, i rozsądnie jest oczekiwać pierwszej propozycji poprawienia czegoś, co zauważyła.
• Dni 61 do 90, odpowiadać. Pełny zakres roli bez asekuracji. Kryteria sukcesu powinny tu wyglądać jak zwykłe kryteria dla tego stanowiska, bo o to chodzi: w 90. dniu plan się kończy i włącza się normalne zarządzanie efektywnością.

Kto go pisze i kiedy

Szkic przygotowuje menedżer zatrudniający, bo tylko on zna realny zakres, a pracownik edytuje go w pierwszym tygodniu, bo plan, którego nie współtworzył, jest listą poleceń. Szkic powinien istnieć przed pierwszym dniem, razem z resztą preboardingu, i być rewidowany w 30. i 60. dniu zamiast trafiać do archiwum, bo pierwszy miesiąc zwykle pokazuje, że co najmniej jedno założenie było błędne.

Plan potrzebuje przypiętego rytmu przeglądu, inaczej obumiera. Cotygodniowe spotkanie jeden na jeden z otwartym planem przed obiema osobami jest tym mechanizmem, a buddy odpowiada na pytania, których nowa osoba nie zaniesie do przełożonego.

Wersja rekrutacyjna

Kandydatów na role senioralne i handlowe często prosi się o prezentację planu 30-60-90 na ostatniej rozmowie. To sensowne ćwiczenie, o ile wszyscy czytają je właściwie: przy ograniczonej wiedzy o firmie plan nie może być trafny, więc pokazuje co innego: jak kandydat porządkuje niepewność, czego chce się dowiedzieć zanim zacznie działać i czy jego pierwszy odruch to zmieniać, czy zrozumieć. Kandydat, który przychodzi ze szczegółowym planem przebudowy zespołu, którego nigdy nie widział, mówi ci coś użytecznego i na pewno nie to, co zamierzał.

Gdzie te plany się psują

Najczęstsza usterka to plan złożony z aktywności zamiast z rezultatów. Poznać zespół, przeczytać dokumentację i posłuchać rozmów z klientami może też ktoś, kto niczego się nie nauczył, więc jako dowód to się nie nadaje. Każdy punkt powinien być sprawdzalny z zewnątrz: nie przeczytać materiały onboardingowe, tylko wytłumaczyć zespołowi naszą logikę cenową bez zaglądania w notatki.

Druga to skala. Plan z trzydziestoma punktami na pierwszy miesiąc gwarantuje brak priorytetów i miesiąc spędzony w poczuciu zaległości. Trzy do pięciu rezultatów na etap wystarczy. Trzecia to plan napisany w całości przez HR z szablonu, bez odniesienia do tej roli, tego zespołu i tego kwartału, w którym wszyscy rozpoznają rytuał i tak go traktują. A ostatnia to plan, którego nikt nie przejrzał w 90. dniu, co po cichu uczy nową osobę, że pisemne ustalenia w tej firmie są opcjonalne.

Pierwsze 90 dni w PeopleForce

Plan to myślenie, a system sprawia, że dzieje się ono na czas. W onboardingu PeopleHR workflow buduje się raz na rolę i uruchamia zdarzeniem takim jak data zatrudnienia, a jego akcje pokrywają większość tego, czego wymaga plan 30-60-90: zadania z właścicielami i terminami, formularze, dokumenty do podpisu, wydarzenia w kalendarzu, wiadomości powitalne, kursy i zaplanowane spotkania jeden na jeden. Ponieważ wyzwalaczem jest data, a nie czyjaś pamięć, punkty kontrolne w 30. i 60. dniu odbywają się nawet w najbardziej zajętych tygodniach menedżera, czyli dokładnie wtedy, gdy zwykle się je pomija.

Ocenę w 90. dniu też można zautomatyzować. Cykl ocen typu lifecycle w PeoplePerform konfiguruje się z przesunięciem w dniach od wyzwalacza, więc ocena startuje określoną liczbę dni po zatrudnieniu dla każdej osoby objętej danym workflow, z samooceną, oceną przełożonego i współpracowników na własnych szablonach. Data końca okresu próbnego jest zapisana w kartotece pracownika, pojawia się jako wydarzenie w kalendarzu firmowym dla osób, którym pozwala na to rola, i sama może uruchamiać workflow, więc koniec okresu próbnego i koniec planu schodzą się zamiast się rozjeżdżać.