Kultura feedbacku jako fundament sprawiedliwego wynagradzania

W dyskusjach o transparentności wynagrodzeń najczęściej skupiamy się na wysokości pensji podstawowej. Tymczasem w wielu organizacjach realne różnice w zarobkach wynikają nie z podstawy, lecz ze składników zmiennych powiązanych z wynikami pracy.

I tu pojawia się ważna kwestia: czy organizacja potrafi w sposób uczciwy i przejrzysty rozmawiać o performance?

Bo bez tego nawet najlepiej zaprojektowany system premiowy szybko zaczyna być postrzegany jako arbitralny.

Podstawa wynagrodzenia jako fundament stabilności i równości

Pensja podstawowa powinna przede wszystkim odzwierciedlać:

• wartość roli w organizacji,
• poziom odpowiedzialności,
• wymagane kompetencje,
• porównywalność stanowisk.

Dlatego w dobrze zaprojektowanych systemach wynagrodzeń osoby na tych samych stanowiskach, przy podobnym doświadczeniu, znajdują się w podobnych przedziałach płacowych.

Wówczas na poziomie podstawy realizuje się zasada równej płacy za tę samą pracę, która jest jednym z filarów europejskiej dyrektywy o przejrzystości wynagrodzeń.

Jednak co zrobić z faktem, że performance bywa zmienny? Przecież wyniki pracy rzadko są liniowe. W jednym kwartale ktoś może osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty, w innym bardziej umiarkowane. W wielu rolach, na przykład sprzedażowych, projektowych czy operacyjnych, performance naturalnie podlega wahaniom.

Dlatego próba odzwierciedlania tych zmian wyłącznie w pensji podstawowej może prowadzić do napięć i niespójności. Podstawa z definicji powinna być stabilna - a wyniki pracy nie zawsze takie są.

W takim przypadku adekwatnym mechanizmem będą składniki zmienne wynagrodzenia, które mogą reagować na zmiany wyników.

W ten sposób:

• podstawa zapewnia stabilność i równość,
• a premia czy prowizja odzwierciedla aktualny poziom performance.

Innymi słowy równość wynikającą z charakteru i zakresu roli budujemy w podstawie, a różnice wynikające z wyników - w zmiennych składnikach wynagrodzenia.

Dwa warunki konieczne: jasne cele i mierniki

Taki model działa jednak tylko wtedy, gdy organizacja potrafi jasno odpowiedzieć na trzy pytania:

• Jak definiujemy dobry wynik w tej roli? (Czyli potrafi ustalić konkretne cele).
• Jakie wskaźniki pokażą nam, że są one realizowane i że są rzeczywiście pod kontrolą pracownika? (Czyli potrafi je zmierzyć).
• Jak często rozmawiamy o postępach? (Czyli potrafi na bieżąco śledzić i komunikować ich realizację).

Jeśli cele są niejasne, a rozmowy o wynikach odbywają się raz na pół roku, zmienne składniki wynagrodzenia zaczynają przypominać raczej uznaniowe nagrody niż element transparentnie działającego systemu.

Natomiast należy pamiętać też, że w ferworze codziennej pracy łatwo stracić z oczu cele wyznaczone na początku roku. Dlatego tak istotne jest wsparcie ze strony systemu HRM, który umożliwia nie tylko zapisywanie celów, ale również bieżące śledzenie ich realizacji oraz uzupełnianie ich o wnioski po spotkaniach. Dzięki temu zarówno Manager jak i pracownik zyskują ciągłą widoczność postępów. To trochę jak pasek progresu - naturalnie motywuje nas widok zbliżania się do mety, w tym przypadku do osiągnięcia konkretnego celu czy wyniku.

Feedback jako infrastruktura sprawiedliwości

Dlatego prawdziwym fundamentem sprawiedliwego wynagradzania jest kultura regularnego feedbacku.

Jeśli pracownicy na bieżąco wiedzą:

• jakie są oczekiwania,
• gdzie są względem celów,
• co wpływa na ocenę ich pracy,

to rozmowa o premii czy bonusie nie jest zaskoczeniem. Staje się logiczną konsekwencją wcześniej omawianych wyników.

W takim modelu system wynagrodzeń przestaje być czarną skrzynką. Pracownicy rozumieją, co wpływa na ich zarobki i w jaki sposób mogą na nie oddziaływać.

Jeśli dodatkowo Manager może poprzez system HRM zapisać to, o czym na bieżąco rozmawiał z pracownikiem, powstaje spójna historia współpracy, do której można wrócić przy podsumowaniach, co znacząco zwiększa obiektywność oceny i poczucie sprawiedliwości po stronie pracownika.

Sprawiedliwość organizacyjna

Badania nad sprawiedliwością organizacyjną pokazują, że ludzie oceniają system wynagrodzeń nie tylko przez pryzmat samej kwoty, ale również przez sposób podejmowania decyzji i ich wyjaśniania.

W literaturze wyróżnia się kilka wymiarów tej sprawiedliwości:

• sprawiedliwość dystrybucyjną - czy wynagrodzenie, premie lub awanse są rozdzielane w sposób uznawany za uczciwy (czy wkład jest odpowiednio wynagradzany)
• sprawiedliwość proceduralną - czy zasady podejmowania decyzji są jasne i spójne, bezstronne,
• sprawiedliwość interakcyjną - czy pracownicy są traktowani przez przełożonych z godnością, szacunkiem oraz czy szczerze i transparentnie informują pracowników o przyczynach swoich decyzji.

Badania pokazują, że pracownicy dużo łatwiej akceptują różnice w wynagrodzeniach lub premiach, jeśli rozumieją proces, który do nich doprowadził. Co więcej, przejrzystość zasad wynagradzania zwiększa satysfakcję z płacy - nawet wtedy, gdy sama kwota nie jest najwyższa.

To właśnie dlatego kultura regularnych rozmów o wynikach jest tak ważna. Tworzy ona proceduralną i informacyjną infrastrukturę sprawiedliwości, dzięki której różnice w wynagrodzeniach są postrzegane jako konsekwencja wyników, a nie arbitralnej decyzji przełożonego.

Transparentność wynagrodzeń zaczyna się wcześniej

Transparentność wynagrodzeń często kojarzy się z publikowaniem widełek płacowych czy raportowaniem różnic płacowych. W praktyce jednak jej fundament powstaje dużo wcześniej.

Powstaje w momencie, gdy organizacja potrafi jasno powiedzieć:

• jakie są cele,
• jak mierzymy wyniki,
• jak często o nich rozmawiamy,
• i w jaki sposób przekładają się one na wynagrodzenie.

Ponieważ zanim managerowie zaczną otwarcie mówić o pieniądzach, muszą  nauczyć się otwarcie rozmawiać o celach i wynikach.

Chcesz poznać 5 rodzajów rozmów o performance, które każdy lider powinien prowadzić na bieżąco? Zostaw swój email i odblokuj nasz guideline z praktycznymi pytaniami, wskazówkami oraz błędami, których warto uniknąć, prowadząc rozmowy o performance na różnych etapach realizacji celów.