Analiza stanowiska pracy

Analiza stanowiska pracy to uporządkowane badanie roli: co praca faktycznie obejmuje, w jakich warunkach się odbywa i czego potrzebuje osoba, żeby wykonywać ją dobrze. To badanie o stanowisku, a nie o tym, kto akurat je zajmuje, i to ono dostarcza surowca do opisu stanowiska, siatki płac i scorecardów rekrutacyjnych.

Jej brak jest powodem, dla którego tyle procesów rekrutacyjnych psuje się po cichu. Rola, której nikt nie przeanalizował, dostaje opis skopiowany skądinąd, poziom ustalony na wyczucie i wynagrodzenie w wysokości tego, co zarabiała poprzednia osoba.

Analiza, opis stanowiska pracy i wartościowanie

Te trzy rzeczy stale się mylą, choć następują po sobie:

• Analiza stanowiska pracy zbiera fakty o pracy.
• Opis stanowiska pracy to dokument, w który te fakty się zapisuje.
• Wartościowanie stanowiska porównuje potem rolę z innymi, żeby ustalić jej względną wartość, i zasila grading oraz klasyfikację stanowisk.

Odwróć kolejność, a będziesz wartościować opis pracy, którego nikt nie zweryfikował.

Metody

Większość analiz łączy trzy albo cztery z poniższych:

• Wywiady osobno z osobami wykonującymi pracę i osobno z ich przełożonym. Obie relacje rzadko się pokrywają, a różnica między nimi sama w sobie jest informacją.
• Obserwacja pracy w toku, która wyłapuje rutynowe kroki, o których nikt nie wspomina.
• Ankiety wśród kilku osób na tym samym stanowisku, przydatne, gdy rola istnieje w kilku zespołach lub lokalizacjach.
• Analiza zadań i efektów: co powstaje, jak często, według jakiego standardu i co się dzieje, gdy jest za późno albo błędnie.
• Zdarzenia krytyczne: przykłady pracy wykonanej wyjątkowo dobrze i wyjątkowo źle, które pokazują, co naprawdę różnicuje poziomy wykonania.

Co z niej wychodzi

Pełna analiza odpowiada na pięć pytań: kluczowe obowiązki i podział czasu między nimi; wiedza, umiejętności i zdolności rozdzielone na te potrzebne pierwszego dnia i te do nabycia; kompetencje behawioralne odróżniające dobre wykonanie; poziom i linia raportowania; oraz warunki pracy, łącznie z narzędziami, środowiskiem fizycznym i wymogami prawnymi. Ten wynik zasila mapowanie kompetencji i pozwala obronić widełki płacowe przez benchmarking wynagrodzeń.

Gdzie się jej używa

• Rekrutacja. Scorecard do wywiadu ustrukturyzowanego powinien pochodzić z analizy, a nie z intuicji rekrutera na temat wakatu.
• Wynagrodzenia. Grading i sprawiedliwość wewnętrzna opierają się na porównywalnych opisach porównywalnej pracy.
• Rozwój. Analiza potrzeb szkoleniowych i ocena luki kompetencyjnej potrzebują punktu odniesienia, czyli tego, czego rola wymaga.
• Projektowanie organizacji. Planowanie zatrudnienia i porządkowanie nakładających się ról zależą od wiedzy, gdzie obowiązki naprawdę leżą, a to często nie jest to, co sugeruje struktura organizacyjna.

Jak ją przeprowadzić

1. Określ zakres: jedna rola albo rodzina podobnych ról w kilku zespołach.
2. Zbierz dane z co najmniej dwóch źródeł, w tym od osoby, która tę pracę wykonuje.
3. Zapisuj obowiązki jako obserwowalne efekty, a nie jako czynności. „Zamyka miesięczny cykl raportowy do trzeciego dnia roboczego” bije „odpowiada za raportowanie”.
4. Rozdziel wymagania na konieczne i mile widziane, i uzasadnij każde konieczne. Większość zawyżonych wymagań ginie właśnie tutaj.
5. Daj przełożonemu i obecnej osobie na stanowisku przeczytać projekt, a potem przypnij go do poziomu i widełek.
6. Wracaj do niej, gdy rola istotnie się zmienia, a nie według kalendarza.

Typowe błędy

Najczęstszy błąd to analizowanie osoby zamiast stanowiska. Powstaje wtedy opis pasujący do dokładnie jednego człowieka, bezużyteczny w dniu jego odejścia. Zaraz za nim: zawyżanie wymagań, żeby rola brzmiała poważniej, co zawęża lejek kandydatów bez żadnego zysku, oraz traktowanie analizy jako dokumentu jednorazowego, przez co po dwóch latach rola opisana i rola realna nie mają ze sobą nic wspólnego.

Analiza stanowiska pracy w PeopleForce

W Recruit zapotrzebowanie rekrutacyjne jest miejscem, w którym analiza zamienia się w decyzję. Formularz zbiera nazwę stanowiska, formę zatrudnienia, dział, pion, lokalizację, podmiot prawny, opis pracy, seniority, stanowisko, liczbę etatów, datę startu, priorytet, wynagrodzenie, umiejętności i tagi, a potem kieruje całość do akceptacji, więc poziom i budżet są uzgodnione przed publikacją ogłoszenia, a nie po tym, jak kandydatowi już coś obiecano.

Część kompetencyjna żyje w Perform, gdzie modele kompetencji i wartości firmy definiuje się raz i wykorzystuje ponownie w cyklach ocen, więc wymagania spisane podczas analizy i te, według których ludzie są później oceniani, to te same wymagania. Core HR trzyma kontekst strukturalny wokół: stanowiska, piony, linie raportowania i strukturę organizacyjną według osób albo działów, bo to tam zwykle widać obowiązki zduplikowane między dwiema rolami.