Аналіз робочих місць: методи, результати та кроки

Аналіз робочих місць — це структуроване вивчення ролі: що саме включає робота, в яких умовах вона відбувається і що людині потрібно, щоб робити її добре. Це дослідження про посаду, а не про того, хто зараз на ній працює, і саме воно дає сировину для посадових інструкцій, зарплатних вилок та скоркартів для інтерв'ю.

Саме через його відсутність тихо ламається багато процесів найму. Роль, яку ніхто не проаналізував, отримує опис, скопійований звідкись із середини ринку, рівень на око та зарплату в розмірі того, що отримувала попередня людина.

Аналіз, посадова інструкція та оцінка посади

Ці три речі постійно плутають, хоча вони йдуть послідовно:

Аналіз збирає факти про роботу.
Посадова інструкція — це документ, у який ці факти записують.
Оцінка посади далі порівнює роль із рештою, щоб визначити її відносну цінність, і живить грейдинг та класифікацію посад.

Якщо порядок порушити, ви оцінюєте опис роботи, який ніхто не перевіряв.

Методи

Більшість аналізів поєднують три-чотири з них:

Інтерв'ю окремо з тими, хто робить роботу, і окремо з їхнім керівником. Дві версії рідко збігаються, і розрив між ними сам по собі корисна інформація.
Спостереження за роботою в процесі, яке ловить рутинні кроки, про які ніхто не згадує.
Анкети серед кількох людей на тій самій посаді, корисні, коли роль існує в кількох командах чи локаціях.
Аналіз задач і результатів: що виробляється, як часто, за яким стандартом і що стається, коли це спізнюється або виходить неправильним.
Критичні інциденти: приклади роботи, зробленої винятково добре й винятково погано, які показують, що реально відрізняє рівні результативності.

Що виходить на виході

Повний аналіз відповідає на п'ять питань: ключові обов'язки та як між ними ділиться час; знання, навички та здібності, розділені на ті, що мають бути в перший день, і ті, що набуваються; поведінкові компетенції, які відрізняють сильну роботу; рівень і лінію підпорядкування; та умови праці, включно з інструментами, фізичним середовищем і юридичними вимогами. Цей результат прямо живить мапування компетенцій і дає захищену зарплатну вилку через зарплатний бенчмаркінг.

Де це використовується

Найм. Скоркарт для структурованого інтерв'ю має йти з аналізу, а не з інтуїції інтерв'юера щодо вакансії.
Оплата. Грейдинг і внутрішня справедливість тримаються на порівнюваних описах порівнюваної роботи.
Розвиток. Аналіз потреб у навчанні та оцінка розриву в навичках потребують бази того, чого вимагає роль.
Дизайн організації. Планування персоналу і перегляд ролей, що накладаються, залежать від розуміння, де реально лежать обов'язки, а це часто не те, що показує оргструктура.

Як провести

Визначте обсяг: одна роль чи сім'я схожих ролей у різних командах.
Зберіть дані щонайменше з двох джерел, одне з яких — людина, яка робить цю роботу.
Пишіть обов'язки як спостережувані результати, а не як активності. «Закриває місячний звітний цикл до третього робочого дня» краще за «відповідає за звітність».
Розділіть вимоги на обов'язкові та бажані й обґрунтуйте кожну обов'язкову. Більшість роздутих вимог вмирає саме тут.
Дайте керівнику й чинному виконавцеві вичитати чернетку, потім прив'яжіть її до рівня й вилки.
Переглядайте, коли роль суттєво змінюється, а не за календарем.

Типові помилки

Найчастіша помилка — аналізувати людину замість посади. Тоді виходить опис, який підходить рівно одній людині й стає непридатним у день її відходу. Далі йде роздування вимог, щоб роль звучала солідніше, через що воронка кандидатів звужується без будь-якої користі. І третя: ставлення до аналізу як до разового документа, через що через два роки описана роль і реальна не мають нічого спільного.

Аналіз робочих місць у PeopleForce

У Recruit заявка на вакансію — це місце, де аналіз перетворюється на рішення. У заявці фіксуються назва позиції, тип зайнятості, відділ, підрозділ, локація, юрособа, опис роботи, сеніорність, посада, кількість позицій, дата старту, пріоритет, зарплата, навички й теги, а потім усе це йде на погодження, тож рівень і бюджет узгоджені до публікації вакансії, а не після того, як кандидатові вже щось пообіцяли.

Компетенційна частина живе в Perform, де моделі компетенцій і цінності компанії описують один раз і потім перевикористовують у циклах оцінювання, тож вимоги, записані під час аналізу, і ті, за якими людей потім оцінюють, збігаються. Core HR тримає структурний контекст навколо: посади, підрозділи, лінії підпорядкування й оргструктуру по людях або по відділах, а саме там зазвичай стають видними дубльовані обов'язки двох ролей.