Análisis de puestos

El análisis de puestos es el estudio ordenado de un rol: qué implica realmente el trabajo, en qué condiciones se hace y qué necesita una persona para hacerlo bien. Es una investigación sobre el puesto y no sobre quien lo ocupa hoy, y produce la materia prima con la que se arman la descripción de puesto, las bandas salariales y los scorecards de entrevista.

Saltearlo es la razón por la que tantos procesos de selección fallan en silencio. Un rol que nadie analizó termina con una descripción copiada de otro lado, un nivel asignado a ojo y un sueldo fijado según lo que ganaba la persona anterior.

Análisis, descripción y valuación del puesto

Estas tres cosas se confunden todo el tiempo, aunque van una detrás de la otra:

• El análisis de puestos reúne los hechos sobre el trabajo.
• La descripción de puesto es el documento donde esos hechos quedan escritos.
• La valuación de puestos después compara ese rol con los demás para definir su valor relativo, y alimenta el grading y la clasificación de puestos.

Si inviertes el orden, terminas valuando una descripción de trabajo que nadie verificó.

Métodos

La mayoría de los análisis combinan tres o cuatro de estos:

• Entrevistas por separado con quienes hacen el trabajo y con su jefe. Las dos versiones rara vez coinciden, y esa diferencia ya es información útil.
• Observación del trabajo mientras ocurre, que captura los pasos rutinarios que nadie se molesta en mencionar.
• Cuestionarios a varias personas en el mismo puesto, útiles cuando el rol existe en varios equipos o ubicaciones.
• Análisis de tareas y entregables: qué se produce, con qué frecuencia, con qué estándar y qué pasa cuando llega tarde o sale mal.
• Incidentes críticos: ejemplos del trabajo hecho excepcionalmente bien y excepcionalmente mal, que muestran qué separa de verdad los niveles de desempeño.

Qué produce

Un análisis completo responde cinco preguntas: las funciones centrales y cómo se reparte el tiempo entre ellas; los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos, separados entre lo que debe estar el primer día y lo que se puede aprender; las competencias conductuales que distinguen un buen desempeño; el nivel y la línea de reporte; y las condiciones de trabajo, incluidas herramientas, entorno físico y requisitos legales. Ese resultado alimenta directamente el mapeo de competencias y permite defender una banda salarial vía benchmarking salarial.

Dónde se usa

• Selección. El scorecard de una entrevista estructurada debería salir del análisis y no de la intuición del entrevistador sobre la vacante.
• Compensaciones. El grading y la equidad interna se apoyan en descripciones comparables de trabajo comparable.
• Desarrollo. Un análisis de necesidades de capacitación y cualquier medición de brecha de habilidades necesitan una base de lo que el rol exige.
• Diseño organizacional. La planificación de personal y el rediseño de roles superpuestos dependen de saber dónde están realmente las funciones, que muchas veces no es lo que sugiere el organigrama.

Cómo hacerlo

1. Define el alcance: un rol o una familia de roles parecidos en varios equipos.
2. Consulta al menos dos fuentes, una de ellas la persona que hace el trabajo.
3. Escribe las funciones como resultados observables y no como actividades. “Cierra el ciclo mensual de reporting al tercer día hábil” le gana a “responsable del reporting”.
4. Separa los requisitos en excluyentes y deseables, y justifica cada excluyente. Ahí mueren casi todos los requisitos inflados.
5. Haz que el jefe y alguien que ocupa el puesto revisen el borrador, y después átalo al nivel y a la banda salarial.
6. Vuelve sobre él cuando el rol cambia de verdad, no por calendario.

Errores frecuentes

El error más común es analizar a la persona en lugar del puesto, lo que produce una descripción que le calza a un solo ser humano y queda inservible el día que se va. Muy cerca están inflar los requisitos para que el rol suene más sénior, lo que angosta el embudo de candidatos sin ninguna ganancia, y tratar el análisis como un documento de una sola vez, de modo que a los dos años el rol escrito y el rol real no tienen nada en común.

Análisis de puestos con PeopleForce

En Recruit, la solicitud de vacante es el lugar donde el análisis se convierte en decisión. La solicitud registra el título del puesto, el tipo de contratación, el área, la división, la ubicación, la razón social, la descripción del trabajo, la seniority, la posición, la cantidad de vacantes, la fecha de inicio, la prioridad, el salario, las habilidades y las etiquetas, y después pasa todo por aprobación, así que el nivel y el presupuesto quedan acordados antes de publicar el aviso y no después de haberle prometido algo a un candidato.

La parte de competencias vive en Perform, donde los modelos de competencias y los valores de la empresa se definen una vez y se reutilizan en los ciclos de evaluación, así que los requisitos escritos durante el análisis y aquellos con los que después se evalúa a la gente son los mismos. Core HR guarda el contexto estructural alrededor: posiciones, divisiones, líneas de reporte y un organigrama por personas o por áreas, que suele ser donde se vuelven visibles las funciones duplicadas entre dos roles.