Przywództwo sytuacyjne

Przywództwo sytuacyjne to podejście, według którego nie ma jednego najlepszego stylu zarządzania, a poziom kierowania i wsparcia zależy od tego, jak bardzo dana osoba jest gotowa do konkretnego zadania. Model stworzyli Paul Hersey i Ken Blanchard i do dziś należy on do najczęściej wykładanych w szkoleniach menedżerskich.

Kluczowe słowo to zadanie. Ta sama osoba może potrzebować szczegółowych instrukcji w jednym projekcie i pełnej autonomii w innym. To nie etykieta przyklejana menedżerowi ani ranking pracowników, tylko decyzja podejmowana od nowa przy każdym zadaniu.

Cztery style

Model łączy poziom kierowania z poziomem wsparcia:

• Instruowanie. Dużo kierowania, mało wsparcia. Przy nowym zadaniu: co zrobić, w jaki sposób i na kiedy.
• Coaching. Dużo kierowania i dużo wsparcia. Osoba coś już potrafi, ale potrzebuje wyjaśnień, nie samych poleceń.
• Wspieranie. Mało kierowania, dużo wsparcia. Umiejętność jest, brakuje pewności. Menedżer słucha i pomaga podjąć decyzję.
• Delegowanie. Mało kierowania, mało wsparcia. Osoba prowadzi zadanie sama i raportuje wynik.

Gdzie menedżerowie popełniają błąd

Teorię łatwo streszczyć, trudniej stosować konsekwentnie:

• Diagnoza po stażu. Doświadczony specjalista w nowym dla siebie obszarze często potrzebuje instruowania, co warto wprost powiązać z zadaniem, a nie z jego poziomem.
• Pozostawanie w trybie instruowania, gdy osoba dawno opanowała pracę. To najkrótsza droga do mikrozarządzania.
• Przeskok do delegowania dlatego, że menedżer nie ma czasu, a później nazywanie efektu problemem z efektywnością.
• Mylenie wspierania z nieobecnością. Mniej instrukcji nie oznacza mniej kontaktu i ciągłego feedbacku.

Jak to się ma do innych podejść

W porównaniu ze sztywnymi stylami zarządzania model sytuacyjny jest celowo elastyczny i stąd płynie też główna krytyka: ma mniej dowodów empirycznych niż sugeruje jego popularność. Stosowany dobrze, leży blisko coachingu i prowadzi do upodmiotowienia pracowników, bo kierunek jest zawsze ten sam: od instruowania do delegowania.

Jak zobaczyć diagnozę w PeopleForce

Decyzja należy do menedżera, ale potrzebuje danych. W module Perform cykle ocen wiążą kompetencje z rolami, więc widać, gdzie ktoś jest mocny, a gdzie dopiero się uczy, zamiast opierać się na ogólnym wrażeniu. Plany rozwoju trzymają ustalone kroki jako zadania z terminami, a procent realizacji aktualizuje się automatycznie. To sygnał, żeby przejść z coachingu do wspierania.

Styl wybiera się w praktyce na regularnym spotkaniu jeden na jeden, a struktura organizacyjna w Core HR pokazuje, ilu podwładnych ma każdy menedżer. Lider z dwudziestoma osobami w zespole domyślnie deleguje wszystko, niezależnie od tego, co zaleca model, i jest to problem struktury, nie przywództwa.