Ситуативне лідерство

Ситуативне лідерство — це підхід, за яким немає одного правильного стилю керівництва, а обсяг вказівок і підтримки залежить від того, наскільки людина готова до конкретної задачі. Модель розробили Поль Герші та Кен Бланшар, і вона досі одна з найпоширеніших у навчанні керівників.

Ключове слово тут — задача. Одна й та сама людина може потребувати детальних інструкцій в одному проєкті й повної автономії в іншому. Це не ярлик на керівника й не рейтинг працівників, а рішення, яке ухвалюють заново для кожного завдання.

Чотири стилі

Модель поєднує рівень вказівок із рівнем підтримки:

• Вказівки. Багато директивності, мало підтримки. Для нової задачі: що зробити, як саме й до якого терміну.
• Наставництво. Багато вказівок і багато підтримки. Людина вже щось уміє, але потребує пояснень, а не лише доручень.
• Підтримка. Мало вказівок, багато підтримки. Навичка є, впевненості немає. Керівник слухає й допомагає ухвалити рішення.
• Делегування. Мало вказівок, мало підтримки. Людина веде задачу сама й звітує про результат.

Де керівники помиляються

Теорію легко переказати й важко застосовувати стабільно:

• Ставити діагноз за сеньйорністю. Сильний спеціаліст у новій для нього сфері часто потребує чітких вказівок, і це варто пояснити як привʼязку до задачі, а не до рівня людини.
• Залишатися в режимі вказівок після того, як людина освоїла роботу. Це найкоротший шлях до мікроменеджменту.
• Перескакувати одразу до делегування, бо керівник зайнятий, а потім називати результат проблемою з ефективністю.
• Плутати підтримку з усуненням. Менше вказівок не означає менше присутності й постійного зворотного звʼязку.

Як це співвідноситься з іншими підходами

На відміну від фіксованих стилів управління, ситуативна модель свідомо гнучка, і саме звідси головна критика: емпіричних підтверджень у неї менше, ніж популярності. Коли нею користуються добре, вона близька до коучингу і веде до розширення повноважень працівників, бо напрям руху завжди один: від вказівок до делегування.

Як зробити діагноз видимим у PeopleForce

Рішення залишається за керівником, але йому потрібні дані. У Perform цикли оцінювання привʼязують компетенції до ролей, тому керівник бачить, де людина сильна, а де ще вчиться, замість того щоб спиратися на загальне враження. Плани розвитку тримають узгоджені кроки як пункти зі строками, а відсоток виконання оновлюється автоматично. Це й є сигнал переходити від наставництва до підтримки.

Стиль фактично обирають на регулярній зустрічі один на один, а оргструктура в Core HR показує, скільки прямих підлеглих тягне кожен керівник. Лідер із двадцятьма людьми в підпорядкуванні за замовчуванням делегує все, що б не радила будь-яка модель, і це проблема структури, а не лідерства.