Liderazgo situacional

El liderazgo situacional parte de una idea simple: no existe un único estilo correcto de conducción, y la cantidad de dirección y de apoyo que conviene dar depende de cuán preparada está la persona para la tarea concreta que tiene delante. El modelo lo desarrollaron Paul Hersey y Ken Blanchard, y sigue siendo uno de los más enseñados en formación de líderes.

La palabra clave es tarea. Una misma persona puede necesitar instrucciones detalladas en un proyecto y autonomía total en otro. No es una etiqueta para el jefe ni un ranking de empleados, sino una decisión que se vuelve a tomar en cada asignación.

Los cuatro estilos

El modelo combina el nivel de dirección con el nivel de apoyo:

• Dirigir. Mucha dirección, poco apoyo. Para una tarea nueva: qué hacer, cómo y para cuándo.
• Entrenar. Mucha dirección y mucho apoyo. La persona ya sabe algo, pero necesita explicación y no solo instrucciones.
• Apoyar. Poca dirección, mucho apoyo. La habilidad está, la confianza no. El líder escucha y ayuda a decidir.
• Delegar. Poca dirección, poco apoyo. La persona lleva la tarea y reporta el resultado.

Dónde se equivocan los líderes

La teoría es fácil de contar y difícil de sostener:

• Diagnosticar por seniority. Un perfil experimentado en un área nueva para él suele necesitar dirección, y conviene explicarlo como algo atado a la tarea y no al nivel de la persona.
• Quedarse en modo dirigir cuando la persona ya domina el trabajo, que es el camino más corto a la microgestión.
• Saltar a delegar porque el líder no tiene tiempo y después llamar al resultado problema de desempeño.
• Confundir apoyar con desaparecer. Menos dirección no significa menos presencia ni menos feedback continuo.

Cómo se relaciona con otros enfoques

Frente a los estilos de gestión fijos, el modelo situacional es deliberadamente flexible, y de ahí viene también su principal crítica: tiene menos respaldo empírico del que sugiere su popularidad. Bien usado, se apoya en el coaching y empuja hacia el empoderamiento de los empleados, porque la dirección del recorrido siempre es la misma: de dirigir a delegar.

Cómo ver el diagnóstico en PeopleForce

La decisión sigue siendo del líder, pero necesita evidencia. En Perform, los ciclos de evaluación asocian competencias a cada rol, así que puedes ver dónde alguien es fuerte y dónde recién está aprendiendo, en lugar de guiarte por una impresión general. Los planes de desarrollo guardan los pasos acordados como ítems con fecha y el porcentaje de avance se actualiza solo. Esa es la señal para pasar de entrenar a apoyar.

El estilo se elige, en la práctica, en la reunión uno a uno periódica, y el organigrama de Core HR muestra cuántos reportes directos carga cada líder. Alguien con veinte personas a cargo va a delegar todo por defecto, diga lo que diga el modelo, y eso es un problema de estructura antes que de liderazgo.