Liderazgo situacional

El liderazgo situacional parte de una idea simple: no existe un único estilo correcto de conducción, y la cantidad de dirección y de apoyo que conviene dar depende de cuán preparada está la persona para la tarea concreta que tiene delante. El modelo lo desarrollaron Paul Hersey y Ken Blanchard, y sigue siendo uno de los más enseñados en formación de líderes.

La palabra clave es tarea. Una misma persona puede necesitar instrucciones detalladas en un proyecto y autonomía total en otro. No es una etiqueta para el jefe ni un ranking de empleados, sino una decisión que se vuelve a tomar en cada asignación.

Los cuatro estilos

El modelo combina el nivel de dirección con el nivel de apoyo:

• Dirigir. Mucha dirección, poco apoyo. Para una tarea nueva: qué hacer, cómo y para cuándo.
• Entrenar. Mucha dirección y mucho apoyo. La persona ya sabe algo, pero necesita explicación y no solo instrucciones.
• Apoyar. Poca dirección, mucho apoyo. La habilidad está, la confianza no. El líder escucha y ayuda a decidir.
• Delegar. Poca dirección, poco apoyo. La persona lleva la tarea y reporta el resultado.

Dónde se equivocan los líderes

La teoría es fácil de contar y difícil de sostener:

• Diagnosticar por seniority. Un perfil experimentado en un área nueva para él suele necesitar dirección, y conviene explicarlo como algo atado a la tarea y no al nivel de la persona.
• Quedarse en modo dirigir cuando la persona ya domina el trabajo, que es el camino más corto a la microgestión.
• Saltar a delegar porque el líder no tiene tiempo y después llamar al resultado problema de desempeño.
• Confundir apoyar con desaparecer. Menos dirección no significa menos presencia ni menos feedback continuo.

Cómo se relaciona con otros enfoques

Frente a los estilos de gestión fijos, el modelo situacional es deliberadamente flexible, y de ahí viene también su principal crítica: tiene menos respaldo empírico del que sugiere su popularidad. Bien usado, se apoya en el coaching y empuja hacia el empoderamiento de los empleados, porque la dirección del recorrido siempre es la misma: de dirigir a delegar.

Cómo ver el diagnóstico en PeopleForce

La decisión sigue siendo del líder, pero necesita evidencia. En Perform, los ciclos de evaluación asocian competencias a cada rol, así que puedes ver dónde alguien es fuerte y dónde recién está aprendiendo, en lugar de guiarte por una impresión general. Los planes de desarrollo guardan los pasos acordados como ítems con fecha y el porcentaje de avance se actualiza solo. Esa es la señal para pasar de entrenar a apoyar.

El estilo se elige, en la práctica, en la reunión uno a uno periódica, y el organigrama de Core HR muestra cuántos reportes directos carga cada líder. Alguien con veinte personas a cargo va a delegar todo por defecto, diga lo que diga el modelo, y eso es un problema de estructura antes que de liderazgo.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard?

Es un modelo de liderazgo que propone adaptar el estilo del líder al nivel de madurez de cada persona frente a una tarea concreta. Combina dos variables, la dirección y el apoyo, y de ahí salen cuatro estilos: dirigir, entrenar, apoyar y delegar.

¿Cuáles son los niveles de madurez del modelo?

El modelo distingue cuatro niveles, de M1 a M4. En M1 la persona tiene poca competencia para la tarea; en M2 tiene algo de competencia pero le falta seguridad; en M3 es competente pero duda; y en M4 es competente y está comprometida. A cada nivel le corresponde un estilo, de dirigir (M1) a delegar (M4).

¿Cuál es un ejemplo de liderazgo situacional?

Una analista con años de experiencia en reportes recibe por primera vez un proyecto de presupuesto. En los reportes, su líder delega; en el presupuesto, le da instrucciones claras y revisa los avances cada semana, hasta que gana experiencia y puede pasar a un estilo de apoyo.