Workforce planning

Workforce planning, czyli planowanie zatrudnienia, to proces ustalania, ilu ludzi i z jakimi kompetencjami firma potrzebuje, w których lokalizacjach i na kiedy, a następnie domykania różnicy między tą odpowiedzią a stanem faktycznym. To pomost między planem biznesowym a planem rekrutacji, i załamuje się zawsze, gdy oba piszą różne osoby, które nigdy nie porównują notatek.

To nie to samo co budżet etatów. Budżet jest liczbą, którą zatwierdza finanse; workforce planning to rozumowanie, które powinno tę liczbę wytworzyć. Test jest prosty: jeśli potrafisz wyjaśnić, dlaczego odpowiedź brzmi czternaście osób, a nie jedenaście, i co się psuje przy jedenastu, to planujesz. Jeśli liczba powstała jako „rok temu plus dziesięć procent”, to budżetujesz.

Cztery kroki i ten, który naprawdę decyduje

• Analiza podaży. To, co masz dziś: stan zatrudnienia według ról, kompetencje, lokalizacje, formy zatrudnienia i spodziewane odejścia liczone z własnego wskaźnika rotacji, a nie ze średniej branżowej.
• Analiza popytu. To, co wynika z planu biznesowego. Dwa nowe rynki, premiera produktu i zmiana modelu wsparcia to wszystko deklaracje o zatrudnieniu, nawet jeśli nikt tak ich nie zapisał.
• Analiza luki. Różnica, rozbita na to, czy jest luką ilościową, czy luką kompetencyjną. Mają zupełnie inne rozwiązania i są notorycznie mylone.
• Działanie i monitoring. Wyhodować wewnątrz, zatrudnić, wypożyczyć albo przeprojektować samą pracę, a potem co kwartał sprawdzać, czy rzeczywistość trzyma się planu.

Najwięcej wartości siedzi w trzecim kroku. Analiza podaży i popytu to praca na danych, którą wykona każdy kompetentny analityk. Natomiast decyzja, które luki domykać, w jakiej kolejności i za jakie pieniądze, przesądza o wszystkim dalej.

Dwa horyzonty, dwa różne ćwiczenia

Planowanie operacyjne obejmuje najbliższe cztery kwartały i pracuje na konkretach: te role, te zatwierdzone wnioski rekrutacyjne, taki czas obsadzenia wakatu, taki budżet. Planowanie strategiczne obejmuje rok do trzech i pracuje na kompetencjach zamiast na nazwach stanowisk, bo nazwy zdążą się zmienić. Firmy robiące tylko pierwsze żyją w trybie reakcji; firmy robiące tylko drugie produkują dokumenty, z których nikt nie korzysta.

Czego potrzebujesz, zanim zaczniesz

• Czystych danych o zatrudnieniu z jedną definicją tego, kogo liczymy. B2B, niepełne etaty i osoby na długich nieobecnościach to najczęstsze źródło sporu.
• Własnej historii odejść, najlepiej w podziale na staż, bo rotacja w pierwszym roku zachowuje się zupełnie inaczej niż w czwartym.
• Realnych czasów rekrutacji per rola, wziętych z własnych danych, a nie z optymizmu rekrutera.
• Uczciwej oceny rynku pracy dla ról, od których zależysz.

Na polskim rynku dochodzi jeszcze jedna zmienna, którą warto policzyć osobno: udział pracowników z zagranicy i związane z nim terminy legalizacji pobytu i pracy. To nie jest kwestia HR-owej ciekawostki, tylko realny czas dostępności osoby na stanowisku, który trzeba wstawić do harmonogramu.

Gdzie planowanie zatrudnienia się łamie

• Plan wyłącznie na wzrost. Plan bez odpowiedzi na spowolnienie zamienia się w decyzje o zwolnieniach grupowych podejmowane w panice.
• Pomijanie zasobów wewnętrznych. Najtańszym źródłem osoby na średnim poziomie jest zwykle ktoś już zatrudniony, komu brakuje jednej kompetencji.
• Raz do roku. Plan odświeżany raz w roku myli się już w marcu. Kwartalny przegląd na tym samym modelu to minimum.
• Oderwanie od cyklu budżetowego. Idealny plan dostarczony po tym, jak finanse zamknęły liczby, niczego nie zmienia.

Jak PeopleForce wspiera workforce planning

Połowa ćwiczenia dotycząca podaży wychodzi wprost z analityki HR w PeopleForce. Raport stanu zatrudnienia trzyma daty zatrudnienia i zakończenia współpracy obok poziomu stanowiska, samego stanowiska, działu, dywizji, lokalizacji i przełożonego, więc liczby tniesz dowolnym z tych wymiarów zamiast składać tabelę przestawną co kwartał. Te same dane w czasie dają linię trendu, a odejścia są dostępne na poziomie konkretnej kartoteki, a nie tylko jako jedna liczba dla całej firmy, co dopiero umożliwia analizę w podziale na staż.

Po stronie kompetencji profil stanowiska trzyma wymagania z jawnym poziomem, a profil pracownika faktyczne poziomy na tej samej czterostopniowej skali, więc luka ilościowa i luka kompetencyjna są widocznie różnymi rzeczami, a nie jedną rozmytą liczbą. Kiedy luka zamienia się w rekrutację, wniosek o wakat w Recruit niesie widełki płacowe, poziom stanowiska, lokalizację i podmiot prawny przez całą ścieżkę akceptacji. Dzięki temu plan i realny wniosek zostają ze sobą związane, zamiast rozjeżdżać się w dwóch osobnych arkuszach.