Rozwój przywództwa

Rozwój przywództwa to świadoma praca nad zdolnością organizacji do kierowania: nad ludźmi, którzy wyznaczają kierunek, podejmują decyzje w niepewności i odpowiadają za wynik wypracowany przez innych. Obejmuje wszystko: od nowego kierownika uczącego się prowadzić trudną rozmowę po dyrektora, który po raz pierwszy przejmuje obszar, na którym się nie zna.

Warto oddzielić to od dwóch sąsiednich rzeczy. Szkolenie menedżerskie daje mechanikę stanowiska: jak zatwierdzić urlop, jak przeprowadzić cykl ocen, jak pilnować budżetu. Rozwój przywództwa dotyczy osądu, a tego nie da się przekazać w ten sam sposób. I nie jest tym samym co awans, choć firmy regularnie traktują stanowisko jako sam rozwój.

Największa dźwignia to menedżer po raz pierwszy

Większość organizacji awansuje najlepszego specjalistę, a potem nie daje mu nic. To najbardziej brzemienne w skutki przejście w karierze i jednocześnie najsłabiej wspierane. Dlatego wiele z tego, co później nazywa się toksycznym szefem albo problemem z retencją, prowadzi z powrotem do awansu, do którego nikogo nie przygotowano.

Przejście jest trudniejsze, niż wygląda, bo źródło kompetencji zmienia się całkowicie. Człowiek był dobry w robocie, a teraz ocenia się go po tym, jak tę robotę wykonują inni, więc stary odruch, czyli zrób to sam, staje się głównym błędem. Do tego dochodzą rzeczy, których nikt wcześniej nie ćwiczył: udzielić informacji zwrotnej tak, żeby zadziałała, odmówić prośbie z góry, przeprowadzić rozmowę o wynagrodzeniu. Pół roku wsparcia w tym miejscu daje więcej niż jakikolwiek program dla zarządu.

Co naprawdę rozwija liderów

Dane są tu dość zgodne i lekko niewygodne dla budżetów szkoleniowych: większość zdolności przywódczych bierze się z trudnego doświadczenia, pod warunkiem że towarzyszy mu informacja zwrotna i refleksja. Ambitne zadanie bez informacji zwrotnej produkuje osobę pewną siebie, która powtarza swoje błędy; sala szkoleniowa bez zastosowania produkuje słownictwo.

• Prawdziwe zadania z prawdziwą stawką. Projekt między zespołami, wyprowadzenie z dołka zespołu, który się sypie, uruchomienie czegoś na nieznanym rynku. Rozwija niepewność, a nie objętość pracy.
• Informacja zwrotna, której sam od zespołu nie dostanie. Podwładni rzadko mówią prawdę bez pytania, dlatego ustrukturyzowana ocena od zespołu i od współpracowników waży tu więcej niż na jakimkolwiek innym poziomie.
• Ktoś bardziej doświadczony obok. Coaching albo mentoring z konkretną funkcją: zamienić doświadczenie we wniosek, zamiast zostawić je jako anegdotę.
• Kohorty. Grupa osób przechodzących to samo w tym samym czasie. Część wartości polega na zobaczeniu, że trudność leży w roli, a nie w osobistej niewydolności.
• Treść szkoleniowa, ale małymi porcjami. Użyteczna, gdy przychodzi tuż przed momentem, w którym jest potrzebna, i w dużej mierze zmarnowana, gdy idzie własnym harmonogramem.

Polski kontekst: rozwój można sfinansować spoza własnego budżetu

W Polsce część kosztu rozwoju kadry kierowniczej da się pokryć ze środków publicznych, co zmienia rachunek zwłaszcza w mniejszych firmach. Krajowy Fundusz Szkoleniowy finansuje kształcenie ustawiczne pracowników i pracodawców, a wnioski składa się do powiatowego urzędu pracy w ogłaszanych naborach. Osobnym kanałem jest Baza Usług Rozwojowych, przez którą firmy sektora MSP korzystają z dofinansowanych usług rozwojowych w ramach środków unijnych rozdzielanych regionalnie.

Praktyczna uwaga jest jednak taka sama jak wszędzie indziej w tym tekście: dofinansowanie obniża koszt szkolenia, czyli tej części, która rozwija najmniej. Warto po nie sięgać, ale zaplanować przy okazji to, czego żaden nabór nie sfinansuje: zmianę zakresu roli, dostęp do decyzji i regularną informację zwrotną po powrocie z sali.

Dlaczego programy nie działają

Najczęstszy powód: uczestnik wraca do roli, która się nie zmieniła. Menedżer, który nauczył się delegować i wraca do obciążenia działającego tylko wtedy, gdy robi wszystko sam, będzie delegował przez dwa tygodnie. Rozwój bez zmiany w samej roli to miła przerwa.

Drugi to dobór. Programy zapełniają się tymi, którzy mają czas, a nie tymi, którzy rokują, albo ludźmi nagradzanymi w ten sposób za staż. Trzeci to brak konsekwencji: jeśli zachowanie nie liczy się przy awansie, a wynik liczy się całkowicie, wszyscy szybko poznają prawdziwą cenę programu. Czwarty to traktowanie rozwoju jako wydarzenia, a nie sekwencji, dlatego dwudniowy wyjazd zostaje w pamięci jako miejsce, w którym się odbył.

Jak to zmierzyć

Oceny zadowolenia uczestników mierzą catering. Lepsze pytania: czy zmianę zauważył własny zespół tego menedżera, mierzone tymi samymi pytaniami przed i po; czy ruszyła rotacja w jego zespole; czy rośnie udział stanowisk kierowniczych obsadzanych wewnętrznie, co jest najczystszym dowodem, że pipeline istnieje; i czy osoby po programie faktycznie obejmują większe role w ciągu dwóch lat.

Uczciwe zastrzeżenie dotyczy atrybucji. Zespoły poprawiają się z wielu powodów, a firma inwestująca w rozwój zwykle inwestuje w kilka rzeczy naraz. Porównanie zespołów, których menedżerowie przeszli program, z porównywalnymi zespołami, gdzie jeszcze nie przeszli, jest niedoskonałe, ale o wiele lepsze niż ankieta wrażeń.

Sukcesja to ta sama praca pod inną nazwą

Rozwój przywództwa i planowanie sukcesji prowadzi się zwykle jako dwie osobne inicjatywy, a to jedno pytanie: jeśli kluczowa rola zwolni się w przyszłym kwartale, czy jest ktoś gotowy. Użyteczna wersja to nie lista nazwisk w arkuszu, tylko krótka odpowiedź dla każdej krytycznej roli: kto mógłby wejść teraz, kto za dwa lata i czego konkretnie brakuje w każdym przypadku. To ostatnie zamienia sukcesję w plan rozwoju zamiast w życzenie.

Jak prowadzić rozwój przywództwa w PeopleForce

Część strukturalna mieszka w PeoplePerform. Kompetencje definiuje się raz i używa wewnątrz szablonów ocen, dzięki czemu zachowanie menedżera ocenia się wobec zapisanego standardu, a nie wobec wrażenia. Cykle ocen zbierają samoocenę oraz oceny przełożonego, współpracowników i zespołu wobec przełożonego, a to ostatnie waży tu najwięcej: to jedyna ustrukturyzowana droga, którą menedżer słyszy ludzi, którymi kieruje.

Dalej wynik niosą plany rozwoju. Każdy plan należy do konkretnej osoby, ma typ, datę początku i końca oraz status otwarty albo zakończony, a w środku rozbudowaną treść z listami zadań, terminami i komentarzami, więc uzgodniony krok rozwojowy jest śledzonym zobowiązaniem, a nie notatką z rozmowy, do której nikt nie wraca. Plany można budować z szablonów, żeby ta sama struktura objęła całą kohortę nowych menedżerów. Cykliczne spotkania jeden na jeden z tematami i zadaniami dają miejsce pętli coachingowej, informację zwrotną można poprosić albo dać z własnej inicjatywy z widocznością ustawianą przy każdym wpisie, a cele z kluczowymi rezultatami i check-inami wiążą rozwój z tym, co dana osoba realnie dowozi. Analityka HR zestawia wyniki ankiet, oceny i rotację per zespół, czyli tam, gdzie zmiana w menedżerze staje się widoczna w czymś innym niż jego własna opinia o sobie.