Motywacja pracowników

Motywacja pracowników to stan, który sprawia, że ktoś bierze się za zadanie, wkłada w nie wysiłek i nie odpuszcza, gdy przestaje ono być ciekawe. To nie cecha charakteru i nie nastrój, tylko wynik spotkania człowieka z warunkami, w których pracuje. Dlatego ten sam pracownik potrafi być niestrudzony przy jednym projekcie i nieosiągalny przy następnym.

To ujęcie ma znaczenie, bo zmienia pytanie. „Jak ich zmotywować” zwykle kończy się listą bodźców. „Co w tej pracy zabija motywację” zwykle kończy się odpowiedzią.

Wewnętrzna i zewnętrzna

Motywacja zewnętrzna pochodzi spoza samego zadania: wynagrodzenie, premie, terminy, uznanie, ryzyko wyjścia na nieudacznika. Wewnętrzna pochodzi z zadania: zainteresowanie, mistrzostwo, poczucie, że praca ma sens. Obie są realne i obie bywają przydatne, ale działają inaczej i inaczej się psują.

Zewnętrzna jest niezawodna tam, gdzie praca jest powtarzalna, mierzalna i jednoznaczna. Źle działa tam, gdzie potrzebny jest osąd, kreatywność albo współpraca, bo zawęża uwagę do tego, co akurat jest mierzone. Wewnętrzna podtrzymuje wysiłek wtedy, gdy nikt nie patrzy i gdy efekt pojawi się za kilka miesięcy, czyli w większości pracy umysłowej.

Najczęściej pomijana jest ich interakcja. Płacenie za coś, co ktoś i tak lubi robić, potrafi obniżyć zainteresowanie, gdy zapłata staje się powodem. Ale niesprawiedliwe wynagrodzenie niszczy motywację niezawodnie, niezależnie od tego, jak ciekawa jest praca: pieniądze rzadko tworzą motywację, za to poczucie niesprawiedliwej płacy ją zabiera.

Trzy warunki, które robią większość roboty

• Autonomia. Realna kontrola nad tym, jak wykonać pracę, a najlepiej też nad tym, co jest w niej priorytetem. Autonomia to nie brak kierowania, tylko kierowanie przez cele zamiast kierowania przez kroki.
• Kompetencja. Zadania na granicy obecnych możliwości i informacja zwrotna, która pokazuje postęp. Praca zdecydowanie za łatwa i praca niewykonalna tak samo zabijają wysiłek, a obie zdarzają się często.
• Więź. Poczucie, że obok są ludzie, którzy zauważają efekt i od niego zależą. Najszybszy sposób na zdemotywowanie kogoś to sprawić, żeby jego praca znikała bez jednego komentarza.

Te trzy warunki pochodzą z teorii autodeterminacji i są użyteczniejsze niż większość modeli motywacyjnych, bo każdy z nich wskazuje na coś, co przełożony może zmienić jeszcze w tym kwartale: jak zlecane jest zadanie, jak dobierana jest trudność, czy ktokolwiek w ogóle zauważa wynik.

Kiedy premia pomaga, a kiedy szkodzi

Wynagrodzenie za wyniki ma wąski zakres zastosowań. Działa, gdy efekt da się przypisać konkretnej osobie, gdy jakość łatwo zweryfikować i gdy celu nie da się osiągnąć na skróty. Sprzedaż i wolumeny produkcyjne pasują. Produkt, IT, wsparcie czy HR prawie nigdy nie pasują czysto, przez co wynagrodzenie zmienne zamienia się tam w drogą trzynastkę, której nikt nie odbiera jako motywacji.

Warto nazwać typowe awarie. Wskaźnik mierzący jeden wymiar wielowymiarowej pracy przenosi na ten wymiar cały wysiłek i zabiera go reszcie. Premia, która stała się regułą, jest odbierana jak podstawa, a jej odebranie jak obniżka. A premia indywidualna w pracy naprawdę zespołowej kupuje rywalizację między ludźmi, którzy muszą sobie pomagać.

Uznanie omija większość tych problemów, bo jest konkretne, natychmiastowe i nie ma sumy zerowej. Uznanie, które nazywa, co zostało zrobione i dlaczego to miało znaczenie, wygrywa z ogólną pochwałą zdecydowanie, a ogólna pochwała wygrywa z ciszą.

Polska specyfika: premia regulaminowa, uznaniowa i ZFŚS

W Polsce rodzaj premii ma skutki prawne, które wprost przekładają się na jej działanie motywacyjne. Premia regulaminowa opiera się na zapisanych, mierzalnych warunkach: jeśli pracownik je spełni, nabywa roszczenie o wypłatę i może jej dochodzić. Premia uznaniowa jest w istocie nagrodą zależną od decyzji pracodawcy, więc nie rodzi roszczenia, ale też nie steruje zachowaniem, bo nikt nie wie, co trzeba zrobić, żeby ją dostać. Firmy często wybierają formę uznaniową dla bezpieczeństwa prawnego, a potem dziwią się, że nie motywuje.

Druga rzecz to Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, obowiązkowy powyżej określonego zatrudnienia. Świadczenia z ZFŚS muszą być różnicowane według kryterium socjalnego, czyli sytuacji życiowej i materialnej, a nie według wyników czy stażu. Tym samym paczka, dofinansowanie wypoczynku czy zapomoga z funduszu nie są narzędziem motywacyjnym i nie da się ich w takie przerobić bez ryzyka zakwestionowania zwolnienia podatkowego. Nagrody za wyniki finansuje się ze środków obrotowych, a nie z funduszu socjalnego.

Najpierw diagnoza, potem interwencja

Niska wydajność z zewnątrz wygląda tak samo niezależnie od przyczyny, a motywacja jest z nich najrzadsza. Zanim potraktujesz to jako problem motywacji, odrzuć trzy tańsze wyjaśnienia. Jasność: czy osoba wie, jak wygląda dobrze wykonana praca i na kiedy. Zdolność: czy ma umiejętność, dostęp, narzędzie, prawo do decyzji. Przeszkody: czy czasu nie zjada sam proces, kolejka akceptacji, niepewna zależność, kalendarz spotkań, który nie zostawia ani jednej ciągłej godziny.

Jeśli wszystkie trzy są w porządku, a wysiłku wciąż brak, pytanie o motywację jest prawdziwe i zwykle dotyczy jednego z trzech warunków powyżej, a nie pieniędzy. Użyteczna wersja tej rozmowy jest konkretna: która część tej pracy jest warta roboty, która wydaje się bezsensowna i co musiałoby się zmienić.

Jak to widać w danych

Motywacja nie ma bezpośredniej miary, więc czyta się ją ze wzorców. Realizacja celów spada, choć cele nadal są wyznaczane. Check-iny przestają być aktualizowane. Rośnie różnica między przepracowanymi godzinami a dowiezionym efektem. Prośby o rozwój i nową odpowiedzialność cichną. A najwyraźniejszy sygnał to rosnąca rotacja wśród najlepszych przy jednoczesnym pozostawaniu słabszych: ludzie z alternatywami odchodzą pierwsi.

Czytaj to na poziomie zespołu, nie pojedynczej osoby. Jedna osoba, która się wyłączyła, to rozmowa. Cały zespół, którego check-iny zamarły w tym samym miesiącu, to problem zarządzania albo obciążenia i żaden system premiowy go nie naprawi.

Wsparcie motywacji w PeopleForce

Praktyczna robota polega na tym, żeby wysiłek był widoczny i połączony z czymś. W PeoplePerform cele mają własne kluczowe rezultaty, a każdy z nich regularne check-iny zapisujące postęp i krótki komentarz o tym, co się ruszyło. Poczucie widocznego postępu, na którym opiera się kompetencja, istnieje wtedy jako zapis, a nie jako wrażenie. Cele można tagować i łączyć z celami wyższego poziomu, dzięki czemu indywidualne zadanie przestaje być odizolowane. Osobno KPI mają wartości docelowe i zapisane wyniki dla ról, w których liczba naprawdę jest pracą.

Informację zwrotną można poprosić albo dać z własnej inicjatywy, a widoczność ustawia się osobno dla każdego wpisu: tylko pracownik, tylko przełożony albo oboje. To ważne, bo informacja rozwojowa i taka, na którą przełożony ma zareagować, to dwie różne rozmowy. Uznanie działa na własnych odznakach, które firma sama definiuje i przyznaje, więc pochwała jest przypięta do nazwanej rzeczy. Cykliczne spotkania jeden na jeden prowadzą tematy i zadania z terminami, więc rozmowa o motywacji kończy się zmianą, a nie współczuciem, a cykle ocen zbierają samoocenę, ocenę przełożonego, współpracowników i ocenę przełożonego przez zespół, gdzie zdemotywowany zespół często po raz pierwszy mówi wprost, w czym rzecz. Analityka HR zestawia potem postęp celów z rotacją w podziale na zespoły.