Chief people officer (CPO)

Chief people officer (CPO) to członek zarządu odpowiedzialny za wszystko, co firma robi ze swoimi ludźmi: jak ich zatrudnia, wynagradza, rozwija, organizuje i zatrzymuje. Rola zasiada w ścisłym kierownictwie i raportuje do CEO. Sama nazwa sygnalizuje świadome przesunięcie: od administrowania zatrudnieniem do kształtowania tego, jak biznes osiąga wyniki przez ludzi.

CPO, CHRO i dyrektor HR

Te trzy tytuły mocno się pokrywają, a różnice między nimi są raczej kulturowe niż prawne. CHRO, chief human resources officer, to starszy i częstszy termin w dużych korporacjach, z większym ciężarem compliance i ładu korporacyjnego. Chief people officer wyszedł ze spółek technologicznych i zwykle oznacza szerszy mandat, obejmujący kulturę, komunikację wewnętrzną i środowisko pracy. Dyrektor HR zwykle prowadzi funkcję bez miejsca w ścisłym kierownictwie i w tym tkwi realna różnica: czy dana osoba jest w pokoju, gdy powstaje strategia biznesowa, czy dostaje ją później do obsadzenia.

Za co odpowiada ta rola

Zakres zależy od wielkości firmy, ale CPO zwykle odpowiada za:

• Strategię HR i model działania samej funkcji, w tym to, czy budujecie HR business partnerów, centra eksperckie czy generalistów.
• Planowanie zatrudnienia i koszt etatów, który w większości firm jest największą pozycją budżetu.
• Architekturę wynagrodzeń: widełki, udziały i kompromis między płaceniem według rynku a płaceniem za wynik.
• Zdolności przywódcze i sukcesję dla warstwy poniżej zarządu.
• Kulturę i doświadczenie pracownika, w tym to, co firma naprawdę nagradza, a nie to, co ma wpisane w wartościach.
• Projektowanie organizacji w czasie wzrostu, restrukturyzacji albo integracji po przejęciu.

Co czyni tę rolę trudną

CPO jest zwykle jedyną osobą w kierownictwie, od której jednocześnie oczekuje się reprezentowania interesów pracowników i wykonywania decyzji, które działają przeciwko tym interesom, na przykład zwolnień grupowych. Utrzymanie obu ról naraz i wiarygodnie to sedno trudności tej pracy, a załamać się może w obie strony: CPO, który tylko reprezentuje, traci wpływ w zarządzie, a ten, który tylko wykonuje, traci zaufanie, bez którego reprezentowanie nic nie znaczy.

Druga trudność jest dowodowa. Finanse i sprzedaż przychodzą na spotkania z liczbami, HR historycznie przychodził z anegdotami. CPO, który nie potrafi odpowiedzieć, ile kosztuje firmę rotacja w zespole technicznym w tym roku albo jak długo wakaty stoją otwarte według szczebli, przegra te dyskusje niezależnie od tego, jak trafne jest jego wyczucie.

Jakie dane musi mieć pod ręką

Wiarygodność na poziomie zarządu opiera się na kilku liczbach dostępnych od ręki, a nie składanych przez dwa tygodnie. Analityka HR w PeopleForce buduje je z rekordów, które firma prowadzi na co dzień, więc stan zatrudnienia, rotacja, absencja, lejek rekrutacyjny i historia wynagrodzeń pochodzą z tego samego źródła co praca operacyjna, a nie z równoległego arkusza. Ponieważ wszystkie moduły zapisują się w jednej kartotece pracownika, odpowiedź na pytanie przecinające obszary, na przykład czy osoby odchodzące w pierwszym roku pochodziły z określonych źródeł rekrutacji, nie wymaga uzgadniania eksportów.

Po stronie planowania etaty są trzymane jako ustrukturyzowane rekordy z działem, lokalizacją, przełożonym, FTE i wynagrodzeniem oraz ze statusem od wolnego przez rekrutowany po obsadzony, z podpiętymi zapotrzebowaniami. To daje CPO obraz zakontraktowanego i faktycznego kosztu zatrudnienia bliższy spojrzeniu finansów niż typowy raport HR, a właśnie o to obie funkcje zwykle się spierają. Dashboardy HR pokazują te same liczby menedżerom liniowym, co zdejmuje z funkcji sporą część obciążenia raportowego.

Kiedy firma naprawdę potrzebuje CPO

Nie ma progu zatrudnienia, który czyni tę rolę konieczną, ale są sygnały. Ma sens wtedy, gdy decyzje o ludziach stały się na tyle współzależne, że rozwiązywanie ich osobno tworzy sprzeczności: kiedy widełki, szczeble kariery i oceny wyników muszą się ze sobą zgadzać, kiedy warstwa menedżerska rosła szybciej niż umiejętność zarządzania albo kiedy firma wchodzi na rynki o innym prawie pracy. Zatrudnianie CPO pod jeden konkretny problem, zwykle rotację albo kulturę, rzadko działa, bo to objawy, których przyczyny leżą w sposobie prowadzenia biznesu, a nie wewnątrz funkcji HR.