Hiring manager

Hiring manager to osoba, której nowy pracownik będzie podlegał i która podejmuje ostateczną decyzję o zatrudnieniu. To nie rekruter. Rekruter prowadzi proces i odpowiada za doświadczenie kandydata, a hiring manager określa, co dana rola ma dowozić, i przez kolejne dwa lata żyje z konsekwencjami pomyłki.

Hiring manager a rekruter

Ten podział ma znaczenie, bo większość powolnych i nieudanych rekrutacji zaczyna się od jego zatarcia. Rekruter odpowiada za sourcing, harmonogram, pipeline i relację z kandydatem. Hiring manager odpowiada za opis stanowiska, definicję dobrego kandydata, informację zwrotną w ciągu dnia roboczego i ostateczne tak albo nie. Jeśli w firmie jest HR business partner, doradza w sprawie poziomu, widełek i sprawiedliwości wewnętrznej, ale decyzja i tak należy do osoby, która będzie tę osobę prowadzić.

Co naprawdę obejmuje ta rola

Widać rozmowy kwalifikacyjne. O wyniku decyduje to, co dzieje się przed nimi i po nich:

• Otwarcie i uzasadnienie wakatu: dlaczego ta rola, dlaczego teraz, co się stanie, jeśli pozostanie nieobsadzona.
• Spisanie realnych wymagań, z rozdzieleniem tego, z czym kandydat musi przyjść, od tego, czego nauczy się w pierwszym kwartale.
• Ustalenie z rekruterem, kto co ocenia, żeby na panelu nie siedziały cztery osoby z tymi samymi pytaniami.
• Informacja zwrotna na tyle szybko, żeby mocnych kandydatów nie zabrała firma, która odpowiedziała w trzy dni.
• Decyzja i odpowiedzialność za proces onboardingu, bo dobra rekrutacja ze złym onboardingiem i tak kończy się porażką.

Dlaczego hiring manager bywa wąskim gardłem

W większości firm wskaźnik rekrutacyjny, który rusza się najwolniej, to ten, na który rekruter nie ma wpływu: czas reakcji menedżera. Feedback po rozmowie leży tydzień, ustalanie terminów ciągnie się dziesięć dni, wymagania zmieniają się po odrzuceniu pierwszych pięciu kandydatów. Wszystko to ląduje w time to fill i bywa czytane jako problem rekrutacji. Prawdziwa przyczyna jest inna: rekrutowanie nie jest wpisane w niczyj zakres obowiązków, dokładane jest na wierzch pełnego etatu, bez czasu i bez rozliczenia.

Drugi powracający problem to nieustrukturyzowane rozmowy. Menedżer, który improwizuje pytania, mierzy sympatię, a nie kompetencje, i właśnie tak do decyzji wchodzi nieświadome uprzedzenie. Ustrukturyzowany wywiad z tymi samymi pytaniami i pisemną skalą ocen to pojedyncza zmiana o największym wpływie na jakość rekrutacji.

Jak PeopleForce porządkuje część menedżera

Mechanika tej roli rozkłada się między PeopleRecruit i Core HR. Hiring manager otwiera rolę przez formularz zapotrzebowania na rekrutację, który przechodzi ścieżkę akceptacji, zanim cokolwiek zostanie opublikowane, więc uzasadnienie istnieje na piśmie, a nie w rozmowie na korytarzu. Zapotrzebowanie można powiązać z zaplanowanym etatem, który ma już przypisany dział, lokalizację, przełożonego, FTE i wynagrodzenie, ze statusem od wolnego przez rekrutowany po obsadzony. Pola wakatu można ustawić tak, żeby wypełniał je hiring manager, a opis stanowiska powstawał z jego odpowiedzi zamiast być pisany od nowa przez rekrutera.

Do oceny służą scorecardy: do każdej rozmowy podpina się stały zestaw pytań i skalę, więc wszyscy rozmawiający odpowiadają na to samo, a porównanie kandydatów ma sens. Kiedy w procesie biorą udział agencje, rekruterzy zewnętrzni dostają wąskie uprawnienia: widzą wyłącznie własnych kandydatów, a dane o wynagrodzeniu i pola wrażliwe można przed nimi zamknąć całkowicie.

Jak wzmocnić menedżerów w rekrutacji

Traktuj to jako umiejętność do zbudowania, a nie jako coś, co każdy menedżer ma z automatu. W praktyce: szkolenie z ustrukturyzowanego wywiadu zanim ktoś usiądzie na panelu, ustalony termin na feedback rozliczany tak samo jak praca rekrutera, i powrót do wyników po pół roku z pytaniem, kto z zatrudnionych radzi sobie dobrze i które sygnały z rozmów to zapowiadały. Menedżerowie, którzy widzą skutki swoich decyzji, szybko się poprawiają. Ci, którzy nigdy nie dowiadują się, co stało się z ludźmi wybranymi albo odrzuconymi, nie.