Przekwalifikowanie (reskilling)

Reskilling, czyli przekwalifikowanie, to nauczenie pracownika innej pracy niż ta, na którą został zatrudniony. Powód jest zwykle strukturalny: zamyka się linia produktowa, proces zostaje zautomatyzowany, zmienia się rynek, i ludzie z realną wiedzą o firmie nagle mają kompetencje, których ta firma już nie potrzebuje. Reskilling to decyzja, żeby zatrzymać ludzi i zmienić kompetencje, zamiast likwidować stanowisko i kupować nową kompetencję na rynku.

To ujęcie ma znaczenie, bo reskilling często sprzedaje się jako benefit, a w rzeczywistości jest decyzją z obszaru planowania zatrudnienia. Konkuruje wprost z rekrutacją, więc i oceniać go trzeba tak samo: koszt, czas do produktywności i prawdopodobieństwo, że się uda.

Reskilling a upskilling

Oba słowa bywają używane zamiennie, a opisują zupełnie inne ruchy. Upskilling pogłębia pracę, którą ktoś już wykonuje: specjalista wsparcia, który nauczył się SQL, nadal jest specjalistą wsparcia, tylko lepszym. Reskilling zmienia samą pracę: ten sam specjalista, który zostaje analitykiem danych, przechodzi przekwalifikowanie, a razem z nim zmienia się jego stanowisko, przełożony i kryteria sukcesu.

W praktyce upskilling jest ciągły i niskiego ryzyka, a reskilling to projekt z początkiem, budżetem i realną szansą niepowodzenia. Firma, która mówi o strategii przekwalifikowania, ale oferuje tylko nieobowiązkowe kursy, ma program upskillingu. Nie ma w tym nic złego, dopóki nikt nie liczy, że zamknie w ten sposób strukturalną lukę kompetencyjną.

Kiedy przekwalifikowanie wygrywa z rekrutacją

Reskilling wygrywa wtedy, gdy deficytowym zasobem jest kontekst, a nie technika. Osoba, która spędziła cztery lata w twoim dziale operacyjnym, zna twoich klientów, twoje przypadki brzegowe i to, dlaczego oczywiste rozwiązanie już próbowano i porzucono dwa lata temu. To buduje się wolniej niż większość kompetencji technicznych, a kandydat z zewnątrz spędzi miesiące na odtwarzaniu tego kontekstu. Wygrywa też wtedy, gdy docelową kompetencję da się opanować w miesiące, a nie w lata, gdy jest dość umiejętności przenoszalnych, na których można budować, i gdy alternatywą jest zwolnienie z przyczyn organizacyjnych z jego odprawami i kosztem wizerunkowym.

Przegrywa, gdy luka jest osobnym zawodem, a nie kompetencją, gdy biznes potrzebuje tej zdolności jeszcze w tym kwartale albo gdy sama osoba tak naprawdę nie chce nowej pracy. To ostatnie zdarza się najczęściej i najtrudniej to zauważyć, bo pracownicy rzadko odmawiają udziału w programie przedstawionym jako inwestycja w nich.

Jak naprawdę buduje się program przekwalifikowania

Najważniejsza praca dzieje się, zanim kupisz jakiekolwiek szkolenie. Zaczyna się od planowania zatrudnienia: które role się kurczą, które rosną i jak wygląda część wspólna między nimi na poziomie konkretnych zadań, a nie nazw stanowisk. Analiza potrzeb szkoleniowych zamienia tę część wspólną w konkretną listę tego, czego trzeba się nauczyć.

• Opisz rolę docelową kompetencjami, nie ogłoszeniem o pracę. Mapowanie kompetencji sprawia, że dystans między obecną a docelową rolą staje się mierzalny.
• Wybieraj po predyspozycjach i motywacji, nie po stażu ani współczuciu. Miejsca rozdawane jako nagroda pocieszenia dla najbardziej poszkodowanych przez reorganizację mają najgorsze wyniki.
• Łącz naukę z prawdziwą pracą. Same kursy przekładają się na praktykę słabo. Job shadowing, realny projekt w docelowym zespole i mentor w środku dają więcej niż program kursu.
• Ochroń czas. Jeśli nauka ląduje na pełnym obciążeniu, to nadgodziny bez wynagrodzenia pod ładniejszą nazwą i odpadną jako pierwsze.
• Zagwarantuj cel. Nikt nie poświęci pół roku programowi, który kończy się zaproszeniem do aplikowania przez rekrutację wewnętrzną na równi z kandydatami z rynku.

Dlaczego programy reskillingu upadają

Większość upada po cichu i według tego samego schematu. Program ogłasza się na poziomie firmy z dużą liczbą i bez wskazania konkretnych ról docelowych, więc nikt nie jest w stanie powiedzieć, czy zadziałał. Mierzy się ukończenie kursów zamiast przejść na nowe stanowiska, a ukończyć kurs jest łatwo. Szkolenie jest ogólne, bo ogólne jest tańsze, więc absolwent ma certyfikat i żadnego portfolio. A menedżer zespołu przyjmującego, z którym nikt nie rozmawiał, i tak woli kogoś, kto tę pracę już wykonywał. To ostatnie zabija więcej programów niż jakakolwiek decyzja o programie nauczania, dlatego menedżer zatrudniający powinien być przy projektowaniu programu, a nie w mailu o jego starcie.

Miara, która broni się przy weryfikacji, jest prosta: ile osób po dwunastu miesiącach faktycznie wykonuje nową pracę i jak ich wyniki wyglądają obok osób zatrudnionych z zewnątrz na tę samą rolę. Cała reszta, łącznie z liczbą godzin szkoleń, to aktywność, a nie rezultat.

Reskilling w PeopleForce

Firmy najczęściej nie doceniają ewidencji: kto ma jakie kompetencje, na jakim poziomie i kto to ocenił. W PeoplePerform kompetencje są obiektami, które definiujesz raz i później wykorzystujesz w szablonach ocen, więc pytanie w ocenie jest powiązane z konkretną kompetencją, a nie z dowolnym tekstem. Każda kompetencja w cyklu ocen ma wagę, suma wag w cyklu musi wynosić 100, a wyniki pokazują się na wykresie radarowym z osobną serią dla każdej grupy oceniających. To daje obraz przed i po w rozbiciu na kompetencje dla każdego w ścieżce przekwalifikowania, i to tym samym narzędziem co dla reszty zespołu, więc porównanie z osobami już pracującymi w roli docelowej jest bezpośrednie.

Część szkoleniowa mieszka w kursach złożonych z sekcji, z ewidencją uczestników każdego kursu oraz podziałem na kategorie i tagi. Przypisywanie nie musi być ręczne: kurs może być akcją wewnątrz workflow obok zadań, formularzy i spotkań jeden na jeden, więc zmiana działu lub stanowiska może automatycznie uruchomić całą ścieżkę nauki. Analityka HR zestawia udział w kursach, oceny z cykli i faktyczne zmiany stanowisk w jednym miejscu, a to jedyny sposób, żeby odpowiedzieć na pytanie o przejścia, a nie o ukończone kursy.