Pracownik o wysokim potencjale (HiPo)

Pracownik o wysokim potencjale, w praktyce najczęściej określany skrótem HiPo od angielskiego high-potential, to osoba, która zdaniem organizacji poradzi sobie na wyraźnie wyższym albo szerszym poziomie odpowiedzialności niż na obecnym stanowisku. Potencjał jest prognozą, a nie nagrodą za przeszłość, dlatego sama wysoka efektywność dzisiaj nie czyni z nikogo HiPo.

Potencjał to nie to samo co efektywność

Najczęstszy błąd w przeglądach talentów polega na traktowaniu wysokiej oceny w ocenie okresowej jako dowodu potencjału. Specjalista, który świetnie robi swoje i chce robić to dalej, jest świetnym pracownikiem i jego odejście zabolałoby, ale to nie czyni z niego kandydata na szerszą rolę. Większość modeli rozdziela trzy rzeczy: zdolność, czyli możliwości poznawcze i techniczne mierzone względem kluczowych kompetencji kolejnego szczebla, a nie obecnego; aspirację, czyli to, czy dana osoba w ogóle chce więcej odpowiedzialności; oraz zaangażowanie, czyli prawdopodobieństwo, że zostanie. Muszą wystąpić wszystkie trzy. Oznaczenie jako HiPo kogoś, kto nie chce zarządzać ludźmi, to najkrótsza droga do rezerwy kadrowej, która nie rusza się z miejsca.

Jak wyłania się HiPo

To powinien być ustrukturyzowany proces, w którym słychać więcej niż jeden głos:

• Wyniki z kilku cykli, a nie z jednego mocnego kwartału.
• Ocena względem zachowań wymaganych na kolejnym szczeblu, oparta na mapowaniu kompetencji, a nie na ogólnym wrażeniu.
• Opinia więcej niż jednego przełożonego, żeby ocena przetrwała zmianę menedżera.
• Dowody z ciągłej informacji zwrotnej zbieranej przez cały rok, a nie przypominanej dopiero na spotkaniu.
• Kalibracja, na której menedżerowie bronią swoich nominacji wobec wspólnego standardu.
• Rozmowa wprost z daną osobą o tym, czego chce dalej.

Po co macierz dziewięciu pól

Większość przeglądów talentów umieszcza ludzi na macierzy dziewięciu pól, z efektywnością na jednej osi i potencjałem na drugiej. Jej prawdziwa wartość leży nie w samym umiejscowieniu, tylko w rozmowie, do której zmusza menedżerów muszących uzasadnić swój wybór. PeopleForce obsługuje oceny w układzie dziewięciu pól wewnątrz ocen okresowych w PeoplePerform, więc macierz powstaje z rzeczywistych danych z ocen, a nie z arkusza sklejonego wieczorem przed spotkaniem, a w tym samym miejscu leżą cele, cykle ocen i historia informacji zwrotnej każdej osoby. Analityka HR pokazuje potem, czy ludzie oznaczeni jako HiPo dwa lata temu nadal są w firmie i nadal mają tę samą ocenę. To jedyny uczciwy test tego, czy proces działa.

Jak rozwijać i zatrzymać HiPo

Status HiPo bez planu rozwoju za nim jest ryzykiem odejścia, a nie korzyścią, ponieważ dokładnie te cechy, które czynią kogoś osobą o wysokim potencjale, czynią go też łatwym celem dla rynku. Najlepiej działają zadania rozwojowe z realnymi konsekwencjami, mentoring prowadzony przez kogoś dwa szczeble wyżej, dostęp do decyzji poza własnym obszarem oraz świadomy upskilling pod kompetencje docelowej roli, a nie ogólne szkolenia. Jasna ścieżka kariery waży tyle samo co sam program: kto nie widzi kolejnego kroku w środku, znajdzie go na zewnątrz.

Czy mówić ludziom, że są HiPo

Praktyka jest podzielona i oba warianty coś kosztują. Gdy mówisz wprost, rosną oczekiwania, które organizacja musi potem zaspokoić, a osoby pominięte odczuwają rozczarowanie. Gdy nie mówisz, tracisz efekt retencyjny, bo ktoś nieświadomy inwestycji w siebie ocenia ofertę z zewnątrz bez niej. Rozsądny środek to rozmawiać z każdym konkretnie o rozwoju i gotowości do określonych przyszłych ról, bez publikowania listy i bez używania samej etykiety. Niezależnie od wyboru status powinien być tymczasowy i przeglądany w każdym cyklu. Spora część osób oznaczonych jako HiPo w jednym roku dwa lata później już tego statusu nie ma, a traktowanie listy jako stałej to prosty sposób na wydanie budżetu na rozwój zawodowy na niewłaściwe osoby.