Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania (span of control) to liczba osób podlegających bezpośrednio jednemu menedżerowi. To ta jedna liczba decyduje, ilu szczebli zarządzania potrzebuje firma: przy średniej rozpiętości pięciu firma licząca 300 osób potrzebuje znacznie więcej menedżerów i jednego szczebla hierarchii więcej niż ta sama firma przy rozpiętości dziesięciu.

Jak policzyć rozpiętość kierowania

Dla pojedynczego menedżera rozpiętość kierowania to po prostu liczba jego bezpośrednich podwładnych. Osoby niżej w gałęzi to podwładni pośredni i należą do innego wskaźnika: głębokości struktury, a nie szerokości jednej roli.

Dla firmy wzór wygląda tak: liczba wszystkich pracowników podzielona przez liczbę osób, które mają co najmniej jednego podwładnego. W firmie liczącej 240 osób i 30 menedżerów średnia rozpiętość wynosi osiem. Tę średnią warto rozbić na działy, zanim wyciągniesz wnioski: zespół wsparcia z dwudziestoma osobami pod jednym liderem i grupa inżynierska z trzema pod innym dają zdrowo wyglądającą średnią, która nie opisuje sytuacji żadnego z nich.

Wąska i szeroka rozpiętość

Wąska rozpiętość, zwykle od trzech do pięciu podwładnych, daje każdej osobie więcej uwagi i sprawdza się tam, gdzie praca jest złożona, ryzykowna albo nowa. Koszt jest strukturalny: więcej menedżerów, więcej szczebli, wyższa struktura pionowa, wolniejsze decyzje z powodu dłuższej ścieżki akceptacji i stała pokusa mikrozarządzania, gdy menedżer ma więcej wolnej uwagi, niż wymaga tego praca.

Szeroka rozpiętość, mniej więcej od dziesięciu do piętnastu, a czasem więcej, spłaszcza strukturę, obniża koszt zarządzania i przesuwa decyzje w dół, do osób wykonujących pracę, co wspiera samodzielność pracowników. Psuje się w przewidywalny sposób: menedżer staje się wąskim gardłem akceptacji, spotkania one on one odwoływane są jako pierwsze, a rozmowy rozwojowe po cichu znikają, bo nie zostaje na nie czasu. Słabsi pracownicy utrzymują się przy szerokiej rozpiętości dłużej, bo nikt nie ma kiedy tego zauważyć.

Co wyznacza właściwą liczbę

Nie ma jednej uniwersalnej liczby. Optimum przesuwa się razem z charakterem pracy:

• Złożoność i zmienność zadań. Praca powtarzalna i ustandaryzowana znosi znacznie szerszą rozpiętość niż praca wymagająca ciągłych osądów.
• Doświadczenie zespołu. Grupą osób w pierwszym roku pracy nie da się kierować przy tej samej rozpiętości co zespołem seniorskim, który niemal nie potrzebuje prowadzenia.
• Udział pracy niezwiązanej z zarządzaniem. Lider, który połowę tygodnia sam dowozi zadania, nie udźwignie dwunastu podwładnych.
• Poziom wzajemnych zależności w zespole. Jeśli podwładni stale zależą od siebie, menedżer spędza tydzień na uzgadnianiu styków, a nie na pracy z ludźmi.
• Rozproszenie i tryb pracy. Zespoły rozproszone albo zmianowe potrzebują więcej świadomego kontaktu na osobę niż zespół pracujący w jednym miejscu.
• Tempo zmian. W trakcie reorganizacji, startu nowego produktu albo szybkiego wzrostu ten sam zespół potrzebuje węższej rozpiętości niż w stabilnym roku.

Rozpiętość kierowania a kształt organizacji

Rozpiętość i szczeble to dwa spojrzenia na tę samą strukturę. Poszerzenie średniej rozpiętości usuwa szczeble, zwężenie je dodaje. Dlatego programy cięcia kosztów tak często przychodzą w formie docelowej rozpiętości: usunięcie szczebla zarządczego to najszybsza oszczędność strukturalna, a jednocześnie zmiana, która najłatwiej przeciąża menedżerów, którzy zostali, jeśli cel stosuje się jednakowo do wszystkich funkcji.

Odwrotnym błędem jest rozpiętość, której nikt nie zaplanował. Zespoły rosną po jednej rekrutacji, nikt nie wraca do schematu organizacyjnego, a lider, który zaczynał z czterema osobami, prowadzi siedemnaście, choć takiej decyzji nikt nie podjął. W strukturze macierzowej do rachunku trzeba doliczyć także podległość kropkowaną, bo obciążenie menedżera jest realne nawet wtedy, gdy linia nie jest formalna. Gdy rozpiętość jest parametrem wejściowym planowania zatrudnienia, a nie skutkiem zauważonym później, wzrost liczby etatów nie przebudowuje po cichu struktury organizacyjnej.

Jak PeopleForce pokazuje rozpiętość kierowania

Rozpiętość łatwo policzyć i jeszcze łatwiej przeoczyć, bo liczba staje się oczywista dopiero wtedy, gdy ktoś narysuje strukturę. W Core HR schemat organizacyjny buduje się w dwóch trybach: według linii podległości między ludźmi i według działów, więc widzisz naraz obraz na poziomie menedżerów i ogólny kształt firmy. Każdy węzeł na schemacie osób pokazuje wielkość zespołu pod nim, przy czym liczba łączna i liczba bezpośrednich podwładnych są rozdzielone, a to dokładnie ta różnica, która zaciera się w rozmowach prowadzonych z pamięci.

W profilu każdego pracownika widać jego bezpośrednich podwładnych, więc sprawdzenie rozpiętości zajmuje sekundy, a nie przebudowę arkusza. Zaplanowane stanowiska istnieją obok obsadzonych i mają status wolnego, w rekrutacji albo obsadzonego, dzięki czemu rozpiętość menedżera można oceniać taką, jaka będzie po zamknięciu otwartych rekrutacji, a nie tylko dzisiejszą. Analityka HR prowadzi później liczbę etatów w czasie w podziale na działy i podmioty prawne, więc rosnącą rozpiętość widać jako trend, a nie jako skargę na ocenie okresowej.