Matriz de habilidades (skills matrix)

La matriz de habilidades (skills matrix, matriz de competencias) es una tabla que cruza a las personas de un equipo o de una empresa con las habilidades que exige el trabajo y muestra, para cada par, el nivel que la persona alcanzó y, con frecuencia, el nivel que el puesto necesita. Las filas son empleados, las columnas son habilidades y cada celda tiene una calificación en una escala simple, por ejemplo 0 sin conocimiento, 1 básico, 2 autónomo, 3 experto capaz de enseñar. Leída en horizontal, la matriz muestra qué sabe hacer una persona; leída en vertical, cuántas personas saben hacer una cosa. Esa segunda lectura es la que la vuelve útil: expone los puntos únicos de falla, las habilidades que nadie tiene todavía y los lugares donde el presupuesto de capacitación va a cambiar algo.

Qué contiene una matriz de habilidades

• Habilidades y competencias. Habilidades técnicas (un lenguaje de programación, una máquina, un software), funcionales (pronósticos, negociación de contratos), certificaciones y habilitaciones, y competencias de comportamiento como la gestión de stakeholders. La mayoría de los equipos se limita a 10 a 25 ítems que de verdad diferencian el desempeño.
• Escala de dominio. Una escala corta con definiciones escritas para cada nivel, para que un 2 de un manager signifique lo mismo que un 2 de otro. Cuatro o cinco niveles suelen alcanzar.
• Nivel requerido por puesto. El nivel objetivo de cada habilidad en cada descripción de puesto o banda, que convierte la matriz de una descripción en un análisis de brechas.
• Interés o disposición. Una marca opcional de si la persona quiere desarrollar esa habilidad, que separa los planes de desarrollo que la gente va a seguir de los que no.
• Evidencia y fecha. Quién evaluó el nivel, con qué base y cuándo, porque las calificaciones envejecen rápido.

Para qué se usa una matriz de habilidades

Riesgo y cobertura. Una columna con un solo 3 y ceros en el resto es una persona que la empresa no puede permitirse perder, y la matriz lo muestra antes que la renuncia. Planificación de recursos. Los managers arman proyectos con la matriz en lugar de con la memoria de quién hizo algo parecido el año pasado. Capacitación y desarrollo. La brecha entre el nivel actual y el requerido se convierte en el contenido de los planes de desarrollo individual y en la lista de prioridades del presupuesto de L&D; también indica quién puede ser mentor de quien. Selección. Una brecha que no se puede cerrar internamente a tiempo se vuelve una búsqueda con una lista de habilidades precisa. Carrera y compensación. Cuando los niveles se vinculan con las bandas, la matriz le muestra al empleado qué lo separa del siguiente nivel y le da a la planificación de sucesión una base de evidencia más allá de la opinión de un manager. Cumplimiento. En trabajos regulados o críticos para la seguridad, la matriz sirve también como registro de que solo personas habilitadas se asignan a ciertas tareas.

Cómo construir y mantener una matriz

Empieza por el trabajo, no por una biblioteca genérica de competencias: enumera las habilidades que los objetivos del equipo para los próximos doce meses realmente exigen. Define la escala en términos de comportamiento, con un ejemplo por nivel. Haz que los empleados se autoevalúen primero, que después revisen los managers, y resuelve las diferencias en una conversación y no promediando. Fija el nivel requerido por puesto junto con el manager y RR. HH., y resiste la tentación de marcar todo como experto. Revisa la matriz con una cadencia fija, normalmente con cada ciclo de evaluación de desempeño, y después de cada ingreso, salida o capacitación completada. Una matriz que vive en una planilla suele ser exacta el mes en que se armó y estar equivocada al año; una conectada con el legajo del empleado, las evaluaciones y el historial de aprendizaje se mantiene al día porque los eventos que la cambian se registran de todos modos.

Matriz de habilidades en PeopleForce

En PeopleForce Perform la matriz de habilidades se construye a partir de competencias en lugar de mantenerse en un archivo aparte. RR. HH. define competencias en tres niveles, corporativas para todos, de área para una división y de puesto para un rol específico, cada una con una descripción y los indicadores observables que la demuestran, y les asigna pesos para que a partir de ellas se calcule un puntaje de desempeño. Las competencias se califican dentro de los ciclos de evaluación por el empleado, el manager y, si está configurado, los pares, así que los niveles de la matriz salen de una evaluación documentada con fecha y no de un ejercicio aislado. Los resultados alimentan planes de desarrollo con acciones y recordatorios de vencimiento, y las licencias y certificaciones en el perfil del empleado tienen alertas de expiración, así que la parte de cumplimiento de la matriz se actualiza sola. Como las competencias están en el mismo registro que el puesto, el área y el manager, RR. HH. puede comparar los niveles actuales con lo que requiere cada puesto en toda la empresa, detectar las habilidades que tiene una sola persona y planificar selección, capacitación y sucesión con datos vivos.