Управління якістю

Управління якістю це узгоджений набір дій, який тримає те, що виробляє компанія, у межах визначеного стандарту. Це чотири речі: вирішити, як виглядає добре, перевірити, чи результат цьому відповідає, побудувати процес так, щоб дефект не виникав, а не ловити його потім, і змінювати процес, коли той самий дефект зʼявляється вдруге.

У HR-глосарії цей термін стоїть з простої причини. Якість виробляють люди, які йдуть за процесом, тому майже кожна система якості ламається з людської, а не з технічної причини: процес задокументували, але нікого не навчили; людина, яка помітила дефект, сама і стала винною; або преміальна схема платила за швидкість, поки політика якості просила акуратності.

Чотири складові

• Планування якості. Визначення стандарту в термінах, які можна перевірити, і вибір способу виміру до того, як починається робота.
• Контроль якості. Перевірка результату, коли він уже існує: інспекція, тестування, ревʼю. Потрібна річ, але вона знаходить дефекти, а не запобігає їм.
• Забезпечення якості. Побудова процесу так, щоб дефект був малоймовірним: чеклісти, взаємне ревʼю, гейти, вимоги до кваліфікації того, кому взагалі можна робити цю роботу.
• Покращення якості. Зміна процесу, коли дефект повторюється, замість прохання до людей бути уважнішими.

Фреймворки, які мають на увазі

ISO 9001 це сертифікований стандарт системи управління якістю, побудований на задокументованих процесах, визначеній відповідальності й регулярних аудитах. Загальне управління якістю (TQM) це ширша філософія, за якою якість це справа всіх, а не окремого відділу, і саме це робить її більше HR-темою, ніж операційною. Lean працює з втратами, Six Sigma з розкидом, і часто їх ведуть разом як Lean Six Sigma з його системою поясів. Kaizen це безперервні малі покращення від тих, хто робить роботу, а PDCA, цикл плануй виконуй перевір дій, це петля під більшістю з них. Жоден із них не працює як плакат на стіні: кожен це набір звичок, який треба навчити, забезпечити ресурсом і винагородити.

Чому системи якості ламаються

• Задокументовано, але не навчено. Процедура є, аудит її знаходить, і ніхто на місцях не читав її з дня вводного курсу.
• Суперечить мотивації. Якщо оплата за результатами винагороджує лише обсяг, політика якості програє цю суперечку щоразу.
• Немає власника. Стандарт без імені поруч тихо розкладається, доки його не знайде аудит або клієнт.
• Покарання гінця. Найшвидший спосіб припинити отримувати повідомлення про дефекти це зробити так, щоб перша людина, яка його подала, про це пошкодувала.
• Аудит як вистава. Коли до річного аудиту готуються, а не просто його проходять, система вимірює підготовку, а не якість.

Людський бік управління якістю

Чотири речі лежать прямо на HR. Перше, компетентність: мапа того, які ключові компетенції потрібні кожній ролі, і доказ того, що людина їх має, підтримана донавчанням, а не припущена за датою прийому. Друге, стандарт має доходити до нових людей: онбординг, у якому процес якості це задача з відповідальним, а не посилання на папку в привітальному листі. Третє, петля зворотного звʼязку: постійний фідбек настільки короткий, щоб дефект обговорювали через дні, а не на річній оцінці. Четверте, узгодження: кожна ціль по якості в парі з показником, який вона може зіпсувати, щоб нікому не доводилося обирати між своєю цифрою й нормально зробленою роботою. Під усіма чотирма лежить управління знаннями, бо стандарт, який неможливо знайти, це стандарт, якого ніхто не дотримується.

Управління якістю в PeopleForce

Desk тримає задокументовану частину: база знань зі станами чернетки, редагування й публікації, історією версій із відкотом і правилами доступу від категорії, тому в процедури є одна чинна версія й слід того, що змінювалося. Воркфлоу перетворюють процес на послідовність задач із відповідальними й дедлайнами, а саме це робить так, щоб кроки якості в онбордингу справді відбувалися, а форми заявок дають повідомленням про дефекти й запитам на зміни структурований маршрут до потрібного погоджувача замість повідомлення в чаті. У Perform KPI тримають цілі по якості поруч із цілями по обсягу, тому обидві видно в одному місці, цикли оцінки виявляють прогалини в компетенціях через самооцінку, оцінку керівника й колег, а плани розвитку ведуть навчання, яке їх закриває. Pulse додає раннє попередження: команди зазвичай кажуть, що процес зламаний, задовго до того, як це покаже рівень дефектів.