Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością to skoordynowany zestaw działań, który utrzymuje to, co firma wytwarza, w granicach określonego standardu. Składa się z czterech rzeczy: ustalenia, jak wygląda dobra robota, sprawdzenia, czy wynik temu odpowiada, zbudowania procesu tak, żeby wada nie powstawała, zamiast łapać ją później, oraz zmiany procesu, gdy ta sama wada pojawia się po raz drugi.

W słowniku HR to pojęcie stoi z prostego powodu. Jakość wytwarzają ludzie idący za procesem, więc niemal każdy system jakości psuje się z przyczyny ludzkiej, a nie technicznej: proces został opisany, ale nikogo nie przeszkolono; osoba, która zauważyła wadę, sama okazała się winna; albo system premiowy płacił za tempo, podczas gdy polityka jakości prosiła o staranność.

Cztery składowe

• Planowanie jakości. Zdefiniowanie standardu w kategoriach, które da się sprawdzić, i wybór miary, zanim praca ruszy.
• Kontrola jakości. Sprawdzanie wyniku, kiedy już istnieje: inspekcja, testy, przegląd. Rzecz potrzebna, ale wykrywa wady, a nie zapobiega im.
• Zapewnienie jakości. Zbudowanie procesu tak, by wada była mało prawdopodobna: listy kontrolne, wzajemny przegląd, bramki, wymagania kwalifikacyjne wobec tego, kto w ogóle może wykonywać daną pracę.
• Doskonalenie jakości. Zmiana procesu, gdy wada się powtarza, zamiast proszenia ludzi o większą uwagę.

Frameworki, o których mowa

ISO 9001 to certyfikowana norma systemu zarządzania jakością, oparta na udokumentowanych procesach, określonej odpowiedzialności i cyklicznych audytach. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) to szersza filozofia, według której jakość jest sprawą wszystkich, a nie jednego działu, i właśnie to czyni ją bardziej tematem HR niż operacyjnym. Lean zajmuje się marnotrawstwem, Six Sigma zmiennością, a oba prowadzi się często razem jako Lean Six Sigma z jego systemem pasów. Kaizen to ciągłe drobne usprawnienia zgłaszane przez tych, którzy wykonują pracę, a PDCA, cykl planuj wykonaj sprawdź działaj, jest pętlą leżącą pod większością z nich. Żaden z nich nie działa jako plakat na ścianie: każdy jest zestawem nawyków, których trzeba nauczyć, które trzeba sfinansować i nagrodzić.

Dlaczego systemy jakości zawodzą

• Opisane, ale nieprzekazane. Procedura istnieje, audyt ją znajduje, a nikt na produkcji nie czytał jej od szkolenia wstępnego.
• Sprzeczne z motywacją. Jeśli wynagrodzenie zależne od wyników nagradza sam wolumen, polityka jakości przegrywa ten spór za każdym razem.
• Brak właściciela. Standard bez nazwiska obok rozsypuje się po cichu, dopóki nie znajdzie go audyt albo klient.
• Karanie posłańca. Najszybszy sposób, by przestać dostawać zgłoszenia o wadach, to sprawić, żeby pierwsza osoba, która je złożyła, tego pożałowała.
• Audyt jako teatr. Gdy do rocznego audytu się przygotowuje, zamiast po prostu go przechodzić, system mierzy przygotowanie, a nie jakość.

Ludzka strona zarządzania jakością

Cztery rzeczy leżą wprost po stronie HR. Pierwsza to kompetencje: mapa tego, jakich kluczowych kompetencji wymaga każda rola, i dowód, że dana osoba je ma, utrzymywany przez podnoszenie kwalifikacji, a nie zakładany po dacie zatrudnienia. Druga to dotarcie standardu do nowych osób: onboarding, w którym proces jakości jest zadaniem z właścicielem, a nie linkiem do folderu w powitalnym mailu. Trzecia to pętla zwrotna: ciągła informacja zwrotna na tyle krótka, że wadę omówi się w ciągu dni, a nie na rocznej ocenie. Czwarta to spójność: każdy cel jakościowy w parze ze wskaźnikiem, który mógłby uszkodzić, żeby nikt nie musiał wybierać między swoją liczbą a porządnie wykonaną pracą. Pod tymi czterema leży zarządzanie wiedzą, bo standard, którego nie da się znaleźć, to standard, którego nikt nie przestrzega.

Zarządzanie jakością w PeopleForce

Desk trzyma stronę dokumentacyjną: baza wiedzy ze stanami wersji roboczej, edycji i publikacji, historią wersji z przywracaniem oraz regułami widoczności dziedziczonymi z kategorii, dzięki czemu procedura ma jedną obowiązującą wersję i ślad tego, co się zmieniło. Workflow zamieniają proces w sekwencję zadań z imiennymi właścicielami i terminami, co sprawia, że kroki jakościowe w onboardingu naprawdę się dzieją, a formularze wniosków dają zgłoszeniom wad i prośbom o zmiany ustrukturyzowaną drogę do właściwego akceptanta zamiast wiadomości na czacie. W Perform KPI trzymają cele jakościowe obok wolumenowych, więc jedne i drugie widać w tym samym miejscu, cykle ocen ujawniają luki kompetencyjne przez samoocenę, ocenę przełożonego i współpracowników, a plany rozwoju prowadzą szkolenia, które te luki zamykają. Pulse dokłada wczesne ostrzeżenie: zespoły zwykle mówią, że proces jest zepsuty, na długo przed tym, jak pokaże to wskaźnik wad.