People operations

People operations es la disciplina de gestionar toda la relación con las personas dentro de una empresa como un sistema operativo y no como una serie de favores. Abarca los procesos, los datos y las herramientas detrás de la selección, el onboarding, los cambios de sueldo, las ausencias, los documentos, los ciclos de evaluación y las desvinculaciones: quién hace qué, en qué orden, en qué sistema y en cuánto tiempo.

El término salió del sector tecnológico a mediados de los 2000 y la diferencia que marca está en el punto de partida. RR. HH. clásico pregunta qué política aplica a una situación. People operations pregunta con qué frecuencia ocurre esa situación, cuánto cuesta cada vez y si la respuesta se puede volver lo bastante repetible como para que nadie tenga que volver a preguntar.

People operations, RR. HH. y el business partner

Los tres roles se superponen y no son intercambiables. People operations es dueño de la maquinaria: los procesos de RR. HH., los legajos, los sistemas y la atención al empleado. El HR business partner trabaja con un área concreta sobre sus decisiones de personas y depende de que la maquinaria funcione, porque si no la reunión sobre talento se convierte en la búsqueda de un documento perdido. La gestión del capital humano es el marco más amplio y la estrategia de RR. HH. define qué debe producir esa maquinaria. Una empresa puede tener una estrategia excelente y aun así perder gente porque firmar un contrato lleva dos semanas.

Qué entra en people operations

• El ciclo de vida del empleado de punta a punta: desde el preboarding y el onboarding hasta el offboarding y la devolución del equipamiento.
• Legajos y documentos: contratos, adendas, firmas, gestión documental de RR. HH. y los plazos de conservación.
• Administración de sueldos y beneficios, incluida la administración de beneficios y los datos que alimentan la liquidación.
• Ausencias y tiempo de trabajo, del saldo de licencias a los esquemas de turnos.
• Sistemas y datos: el HRIS, las integraciones, los permisos y la calidad de datos de la que depende todo lo demás.
• Atención al empleado: cómo hace una consulta, quién la responde y en cuánto tiempo. Acá es donde la gestión del conocimiento deja de ser una palabra de moda.
• Políticas y cumplimiento, que viven en un manual del empleado vivo y no en un PDF que nadie abrió desde la inducción.

El modelo operativo

La mayoría de los equipos termina en tres niveles. El nivel cero es autogestión: la persona encuentra la respuesta o envía la solicitud por su cuenta. El nivel uno es una casilla compartida o una mesa de ayuda que resuelve lo rutinario dentro de un tiempo objetivo. El nivel dos son especialistas en liquidación, movilidad o derecho laboral. Un modelo sano se reconoce por cuánto nunca llega al nivel uno, porque cada consulta resuelta por un artículo bien escrito es una consulta que no interrumpió a nadie. Automatizar los flujos de trabajo de RR. HH. es lo que hace posible el nivel cero.

Cómo saber si funciona

• Tiempo de resolución de una solicitud rutinaria, abierto por tipo. Una adenda de contrato y una consulta sobre licencias no pertenecen al mismo promedio.
• Tasa de autogestión: cuántas solicitudes se completan sin que intervenga alguien de RR. HH.
• Exactitud de los datos: la proporción de legajos donde el sistema y la realidad coinciden. Es el indicador menos vistoso y el que anticipa casi todos los demás problemas.
• Onboarding completado al día uno, al día 30 y al cierre del período de prueba.
• Costo de atención por empleado, que es como el área pasa a discutir presupuesto en lugar de dotación.

Errores frecuentes

El primero es automatizar un proceso roto: el resultado sigue siendo incorrecto, solo que más rápido y con menos chances de que alguien lo note. El segundo es la dispersión de herramientas: un sistema para onboarding, otro para firmas, un tercero para licencias y una planilla que concilia los tres. El tercero es el cambio de nombre a secas, cuando el área pasa a llamarse People Operations y trabaja exactamente igual que antes, lo que le cuesta credibilidad con quienes se dieron cuenta. El cuarto es medir esfuerzo en lugar de resultado: la cantidad de tickets cerrados sube y el tiempo que espera una persona nueva por su notebook también.

People operations en PeopleForce

Core HR mantiene el legajo del que lee todo lo demás, con un directorio de empleados y una estructura organizativa que la gente consulta por su cuenta. Los flujos de trabajo llevan el onboarding y el offboarding como una secuencia de tareas con responsables y fechas, en vez de una lista en las notas de alguien, y los formularios de solicitud convierten los pedidos sueltos en solicitudes estructuradas que llegan al aprobador correcto. Los documentos se firman en el mismo lugar con firma electrónica. Desk le da al nivel cero un lugar real: una base de conocimiento con estados de borrador, edición y publicación, historial de versiones con restauración y reglas de visibilidad heredadas de la categoría, así cada audiencia ve solo lo que le corresponde. Analytics cierra el circuito con reportes de onboarding, offboarding, dotación y rotación que se pueden programar en lugar de rearmar.